建立健全公司的危机管理制度，提高我司应对公共危机突发事件的能力，维护公司稳定。
2、适用范围
主要适用于针对市场上出现公司负面影响的危机预防、处理及总结。
其他危机如：人事危机、财务危机、产品危机等也可参照本指导制定各自的危机管理计划。
3、危机的定义、分类及分级
3.1定义
危机是指一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对公司及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。
3.2分类
3.2.1按照危机的起源分为：第一种是产品质量危机。第二种是服务及信誉危机。第三种是包装标识引起的危机。
3.2.1按照传播方式分为：媒体、网络传播，顾客谣言传播，政府公告。
3.3危机的分级
根据危机给我司带来的影响，以及危机蔓延速度等因素，将危机分为3级：
三级危机：在某一地县级区域或二三级城市内对我司的名誉造成了一定的影响，但是由于媒体的受众领域有限，不会造成大规模的传播。
二级危机：媒体报道在省级区域内对我司的名誉和销售将造成较为严重的影响，且媒体的受众较广，文章有被网络转载的可能。
一级危机：媒体报道在全国或重点城市发布，造成较为严重的影响，媒体受众很广，部分消息已经被网络广泛传播，造成影响非常严重。
4、职责
公司组建危机管理小组，主要人员及职责如下：
a、关键管理者，由总经理担任或临时委派
职责：危机管理的决策人员，负责对危机处理过程进行指挥和协调。
b、沟通专家，由人事行政经理担任
职责：在危机处理过程中负责各方面的协调沟通工作。
c、法务
职责：指导处理行动依法办事，使最大限度地避免承担法律责任。
d、公关人员
职责：策划一系列的公关活动，使公司从危机转变为契机，并依靠他们的经验和创造性，与沟通专家一道应对外界各种社会公众，维护我司形象。
e、新闻发言人—技术总监或销售总监
职责：在危机处理过程中应对外界需要及时、准确地传递信息，解除公众的疑虑与误解，恢复对我司的信任。
f、通讯负责人—工程主任
职责：建设和保持有效、畅通的通讯渠道，保证危机管理过程中所需通讯设备的齐全与使用效果的良好。
g、业务专家—质量经理、生产经理及销售经理
职责：分析生产、流通过程中所出现的问题，提供与之相关的技术及服务支持。
h、信息处理人员—销售部
职责：收集处理危机信息，分析筛选，启动危机预警信号。
5.危机的的管理
5.1危机的预防
5.1.1组建我司内部危机管理小组。
5.1.2强化危机意识，观察发现危机前兆，分析预计危机情境：
a、留意媒体及网络报道的顾客投诉、领导者言论、财务信息等。
由销售部安排专人监控搜集媒体及网络报道的公司负面信息，一旦发现应及时联络当地销售人员，证实信息的真实性、查看传播的影响范围。如果证实有媒体或网络在传播我司的负面信息，则应立即对此报道建立《过程监控检查表》，如下：
| 危机前兆描述 | 对我司的影响 | 预计危机发展情形 | 危机分析及处理 | |||
| 危机的起因 | 重要性（%） | 实施计划及预计完成日期 | 完成情况及日期 | |||
|
|
|
|
|
|
| |
由于危机前兆时刻在发生变化，因此应参照危机前兆变化的速度定期更新此表，进行计划调整。行动时应按照重要性（可能性及危害程度）分段处理。
b、留意顾客间故意散播的负面谣言。
由各个区域的销售人员留意各区域内顾客之间的谣言。传播有限对我司暂不构成影响时，应积极采用公关或声明等手段向顾客解释解除谣言，必要时可由公司专业人员辅助进行。如果谣言有一定传播范围，将会影响我司正常业务时，应采用建立《过程监控检查表》对影响跟进控制。
c、政府机构的抽检结果。
如果政府机构抽查检验我司产品不合格，应积极应对，采取一切可行的方法，避免政府部门在未得到我司证实的情况下公开抽查结果。
d、重视及跟进顾客的投诉。
销售人员或其他部门负责人员应对收到的顾客投诉高度重视，避免引起顾客对处理效果或处理速度的不满。处理效果或速度受阻时应及时汇报直属上司，将顾客情绪的影响范围控制在最小限度。
e、重视产品质量及销售服务。
公司所有部门都应积极配合危机管理小组做好本职工作，避免危机发生。
5.1.3从危机表现形式中透视我司存在的危机，查找危机的来源，危机的表现形式包括：
竞争对手日益强大
库存增加，产品积压
客户投诉索赔增加
财务指标恶化
人力资源费用负担过重
销售额下降
如果公司有以上运作影响，就应考虑是否有未知的危机在推动。由各归口部门重视留意，提出以上变化，协同危机管理小组分析是否存在危机影响。
5.1.4每年进行一次危机管理的模拟训练，包括危机管理知识的培训，心理承受力的培训，沟通、调查、通讯小组等的技巧培训，媒体发言等方面的培训。
5.1.5广结善缘、广交朋友。
运用公关手段来建设和维系与公众的关系，以获得更多的支持者。加强与政府部门的合作，积极配合，多采用政府部门的指导意见，与政府部门建立良好的关系。
5.2危机预警
5.2.1由销售部专人负责他人协同的方式，监控三类传播方式是否达到三种危机级别，一旦确认符合三种危机级别，应立即启动危机警报，上报危机管理小组处理解决。
5.2.2小于三级的危机应尽早发现识别，并通过危机预防流程来消除；
5.2.3应尤其重视政府公告，一旦有政府公告出现我司的负面消息，即至少是三级危机，应立即启动危机警报；
5.2.4危机通常存在着多种传播方式，分析时应分清主次，重点监控；
5.2.5启动危机警报时应充分考虑信息的准确性、误差、可信度及稳定性等，形势危急时也可上报危机管理小组集体讨论决定。
5.3危机的处理
5.3.1迅速组织有效的危机处理组织机构
参照典型的危机管理组织机构，即罗伯特·希斯创立的CMSS（Crisis Management Shell Structure）结构。其组织机构图如下：
危机处理框架结构图
从上图看出，CMSS主要包括四大系统，在图中用虚框表示，分别是：咨询系统、信息系统、决策系统和操作系统。各系统组成如下：
1、咨询系统
咨询系统由形象管理部（IMMO）和主要咨询团队（PAG）组成。
（1）形象管理部。形象管理部负责分析危机的影响、公众对我司的看法与意见，并提出改善我司形象的建议，尤其是要针对社会公众的谣言和恶意攻击制定出应对策略，保证组织的形象不受危机事件的影响。主要由外聘的公关人员组成。
（2）主要咨询团队。主要咨询团队是危机管理者的外脑，为危机管理者提供专家建议，包括危机管理过程中需要的知识与技能，减轻了危机管理者的盲目性，以局外人的身份客观地提出化解危机的办法。主要由外聘的法务、各方面的专家组成。
2、信息系统
主要由信息整理部（INCO）和信息侦察兵组成。
（1）信息整理部。信息整理部一方面与受危机影响的人员进行交流，另一方面通过信息侦察兵收集信息，并对危机信息进行筛选、分类、加工、整理、评估和记录。由临时组成的各部门人员组成，可分组整理生产、市场、技术质量、媒体等方面信息。
（2）信息侦察兵。信息侦察兵负责为信息整理部收集信息，是整个CMSS系统的耳目。负责进行现场查看和信息搜寻，提供快速而翔实的信息，以对危机做出迅速反应。由销售部人员组成。
3、决策系统
决策系统是危机管理者（CM）和高层权威（首席危机管理者）的接口。危机管理者在管理联系部（MLO）的支持下，与四个系统进行有效的沟通。
（1）危机管理者。危机管理者是CMSS系统的负责人，需要得到首席危机管理者的授权以处理危机。由危机管理小组中的沟通专家、业务专家、信息收集负责人、新闻发言人等组成。
（2）首席危机管理者。首席危机管理者属于高层权威，负责从全局高度总体把握，协调各系统之间的关系。同时需要对危机管理者进行授权。
（3）管理联系部。管理联系部作为危机管理者的助手，保证危机管理者与首席危机管理者之间信息的传递与沟通，负责从信息系统收集信息、整理信息、传递信息，做好与其他系统的协调沟通工作，同时要注意防止沟通过程中的信息中断。由临时任命的助手担当。
4、操作系统
操作系统包括标准运作联络部（NOLO）和战术反应部（TRU）。
（1）标准运作联络部。标准运作联络部帮助协调危机处理过程中所需的各种资源及后勤工作，尤其是通讯设备，是我司与社会公众的联络纽带。由工程部、物流部、采购部等人员组成。
（2）战术反应部。战术反应部属于实际操作阶层，负责根据既有资源对危机事件做出反应，按照决策系统制定的解决方案逐步实施。由临时任命的人员担任。
5.3.2危机处理机制的启动
一旦危机报警信号出现，危机管理小组应立即召开全体成员会议，在24小时内确认危机，追查事情原由，了解真相，建立危机处理组织机构，制定初步的工作计划，并开始实施危机处理流程的第一步骤。即制定同媒体的沟通内容，并通过一定的传媒手段向受害者、消费者传达我司对此事件的态度及正确的信息，向消费者侧面的解释事件原由。
因为危机其实跟两样东西最为相关，一是揣测，一是事实。在危机管理中，永远不要猜测，只说事实。当人们不知道事实的时候，他们会紧张，他们会揣测。因此危机发生以后，必须迅速沟通。如果动作迟缓，人们就有了去揣测的时间。
5.3.3制定危机处理计划
5.3.3.1确认危机。
确认危机是在危机迹象出现后，通过搜集各方面的信息，对危机类型、危机来源以及可能蔓延的范围、可能造成损害的严重程度、受到影响的目标受众等做出确认，以此为基础编制危机处理计划。主要包括以下三个方面：
1、突发事件的基本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等等突发事件的现状和发展趋势，包括目前状况如何、是否还在发展、采取何种措施、控制措施的实施情况等。如果事态仍在发展，需调查恶化的原因、有效控制事态发展的对策、继续发展会造成什么后果和影响等。
2、事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因、人员伤亡情况、财产损失情况、事件涉及的范围、产生的政治影响等。应通过周密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质、种类，进而判断事件的现状、后果及影响。
3、查明事件涉及的公众对象，包括直接和间接的受害者、与事件有直接关系和间接关系的组织和个人、与我司有利害关系的部门和个人、与事件的处理有关的部门机构、新闻界和舆论界的人士等。此外，还要与事件的见证人保持密切的联系。
5.3.3.2编制危机处理计划。
危机处理计划的编制是为了指导危机处理活动，使危机处理活动有计划、分步骤地进行。危机处理计划描述的是危机处理过程中的整体策略，主要包括信息的发布、媒体沟通（媒体关系管理、新闻发布渠道、新闻材料准备、信息收集与跟踪等）、政府沟通（政府商业部门、质量监督部门、各区政府、消费者保护机构、国际相关机构等）、善后工作的开展、形象的维护、资源的配置等。
编制方法可以是利用头脑风暴法等搜集信息的方法，对事先可以预见的一部分危机制定解决方案，这些危机发生的可能性较大、破坏性较强。如果发生了计划之外的危机，可利用省下的时间集中应对。
5.3.3.3修改危机处理计划。
计划要随经济环境、物质资源、公众反应、最新得到的信息以及实现的效果而做出调整。修改计划的工作是一个动态的调整过程，也就是说危机处理计划要不断地修改、调整和完善。
5.3.3.4针对计划做好物资、人员等方面的准备。
计划的实施需要一定的物质资源做基础。一方面，计划的编制要考虑现有的资源，在资源可实现的前提下编制计划；另一方面，根据制定好的计划，要使所需的资源尽快到位，有足够的物质资源做保障。
5.3.4隔离危机。
隔离危机是限定危机造成损害的范围，将引发危机的一小部分产品或服务与其他部分区分开来。避免与其相关联的部分因此而受牵连，减少危机扩散的程度。例如回收不合格产品，检验其它产品，出具权威证明其它产品合格等等。
5.3.5分散和化解危机。
将危机进行隔离后，就要针对引发危机的根源采取措施，将危机分散或转嫁出去，澄清事实，迅速收回不合格产品，赔偿被害者所受的损失，找出解决的办法。例如停止某种滞销产品的生产、推出新产品，通过新产品的热销与推广分散危机、转移目标受众，开展公益活动分散公众视线等。
5.3.6消除危机后果。
通过公关活动，将我司的态度和努力反映给消费者，消除消费者的误解。同时展现出我司过硬的产品和服务，让社会公众眼见为实，能够重新信赖我司。在我司内部，也要弥补危机给我司带来的物质损失，消除给员工造成的心理上的不良影响。
5.3.7时刻准备把握危机中的机遇。
危机其实也是一次传播很广的品牌介绍，我们应在危机中尽量展现我们的诚信，我们优秀的工作理念，认真负责的质量态度等等，提高公众对我司的正面印象。
5.4危机决策的策略
5.4.1危机处理决策应考虑全面
围绕危机事件所作的一切管理决策，都应以我司、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋，“平衡”我司利益（包括投资人、员工和我司自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界（传播者与受众）利益。
5.4.2建立“核心立场”
危机一旦爆发，我司应在24小时内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）做出评估，并参照我司一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。例如在处理质量危机时我们的“核心立场”可以是“坚信我们一直都是在付出最大的努力进行食品质量控制”。
5.4.3建立我司处理危机的“最高利益”原则
“最高利益”原则是指我司在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”，有所侧重本就是合理的。“最高利益”是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫的我司关键价值。例如在处理质量危机时我们的“最高利益”可以是“维护品牌的信誉”，同这一利益相冲突的都可以放弃。
5.4.4在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。
理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四:
首先，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”;
其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测;
其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥;
其四，不仅是对外，对内也应保持信息对称。
5.4.5在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。
在处理危机时应在“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面留出一定的空间。一方面，我司不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源（例如团队、物力支持、方案等）准备;另一方面，我司也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制危机的影响（像信息管制、赔偿方案、客户关系等）。
5.5危机沟通的策略
处理与化解危机的核心是将危机造成的影响减到最低，并通过一系列的公关活动重塑我司形象，对不同的社会公众采取相应的对策：
5.5.1受害者。
a、迅速确定专人与受害者进行接触
b、迅速确定关于危机责任方面的承诺内容与承诺方式
c、迅速制定损失赔偿方案，具体内容包括补偿方法与补偿标准
d、迅速制定善后工作方案，如果是不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停止销售，追查原因，改进工作
e、迅速确定向公众致歉、安慰的方式、方法
5.5.2公司内部。
a、在稳定情绪、稳定秩序的基础上，向员工告知事故真相和公司采取的具体措施，使员工同心协力，共渡难关
b、搜集和了解员工的建议和意见，做好耐心细致的解释工作
c、如有伤亡损失，应做好抢救治疗和抚恤工作，并通知家属或亲属，进行慰问及善后处理；
d、制定挽回不良影响和完善我司形象的工作方案与具体措施。
5.5.3主管部门。
对于主管部门，需要将实情迅速地上报，申请资金及物资方面的援助。同时可以邀请上级主管部门等公正、权威的机构或人士发表意见，以提高信息的可信度。1997年，当百事可乐的饮料罐中发现了注射器时，百事公司迅速邀请了政府质检部门、5家电视台以及公证机构一起参加对公众的演示活动，结果证明，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。
5.5.4其它公众。
发生危机后，需要向广大消费者诚恳地表示歉意，并将善后处理措施与结果及时向社会公众传递。同时可以开展一些公关活动，化危机为契机，不但可以消除广大消费者的误解，而且能最大限度地减少危机对我司造成的影响。
5.5.5媒体
5.5.5.1建立有效的信息传播系统
在危机处理中，其核心内容就是信息传播管理。而媒体是危机传播的主要渠道，向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。危机发生时，“3T”原则(TellTheTrue)是危机处理的根本原则。所以我司应在平时与媒体，尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤,借势扩大我司的美誉度。
5.5.5.2 与媒体沟通的技巧。
采用福莱灵克咨询公司发明的一个简单的与媒体合作的公式：
（3W+4R）·8F=V1或V2
用这个公式既可以评价危机中沟通的成果，也可以用来分析与记者沟通的效果。
公式中3W是指在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道的三件事：一，我们知道了什么(What did we know)；二，我们什么时候知道的(When did we know about it)；三，我们对此做了什么(What did we do abou it)。媒体提问和我司反应之间间隔的时间，将决定这个反应是成功还是失败。如果一个我司对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难；如果不能迅速地完成3W，它将会无力回天。对于我司来说，信息真空是最大的敌人，因为总有人会去填充它，而且往往是负面的信息。
公式中4R是指我司在收集了正确的信息以后，对消费者的公关定位：遗憾(Regret)、改革(Reform)、赔偿(Restitution)还有恢复(Recovery)。与危机打交道，我司要善于表达遗憾，保证解决措施到位，防止未来相同事件再次发生并且提供合理的赔偿，这一定位要保持到安全摆脱这次危机之后。
8F是沟通时应该遵循的8大原则：
（1）事实(Fact)：向公众说明事实的真相。
（2）第一(First)：在其他方面做出反应前率先对问题做出反应。
（3）迅速(Fast)：处理危机一定要果断迅速。
（4）坦率(Frank)：沟通情况时不要躲躲闪闪。
（5）感觉(Feeling)：与公众分享你的感受。
（6）论坛(Forum)：在公司内部建立一个最可靠、准确的信息来源，获取尽可能全面的信息。
（7）灵活性(Flexibility)：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化。
（8）反馈(Feedback)：我司对外界有关危机的信息要作出及时反馈。
如果3W、4R和8F做得正确，我司在危机中会成为V1，即“勇于承担责任者(Victim)”。公众会认为我司很负责任，从而会对我司从轻发落。反之，我司很可能会被当作V2，也就是“恶棍(Villain)”。公众会认为我司的行为和言辞避重就轻、不负责任，这容易导致员工意志消沉、股东抗议、消费者投诉等不良后果。
5.5.5.3具体实施方法。
（1）在第一时间招开新闻发布会：
告知真相，表明态度，使我司成为信息最权威的中心，掌握报道的主动权，控制事态的发展.
时间的选择：
既要准备充分，又要反应及时。准备不充分可能会忙中出错，火上烧油。但如果反应太慢，就会让人感觉态度傲慢，留下不良印象。而且给谣言以可乘之机。值得注意的是，由于新闻发布会需要报批，可能会导致48小时之内开不了，所以举行恳谈会是危机公关中跟媒体沟通的很好的方式。
选择合适的新闻发言人：
1)在我司中拥有权威,能代表公司对外讲话.
2)形象好,身体语言出众.
3)有很好的沟通能力.表达能力强,反应迅速.善于倾听.
4)有全面的知识结构,并通晓危机管理.
5）能够很好地控制自已的情绪，在外界压力下，能保持冷静，临危不乱，沉着稳健
6)一般不主张代表最高层的CEO或者董事长直接兼任。这样就为我司留有回旋和调整观点的余地，只有在危机来龙去脉已经非常清楚并得到妥善处理的时候，或者到了万不得已的时候，否则最高层领导是不适合出面的。
新闻发言人基本原则：
1)头脑冷静，思维清晰敏捷。
2)积极解决问题，不卑不亢，诚恳、稳重。
3)言辞审慎，表情严肃，态度坚定认真。
4)绝不说“无可奉告”
5)不用否定性语言，不攻击和诋毁对手。
6)尽可能多地向媒体和公众提供媒体所需的背景资料，不放弃任何话语权。
7)坏消息一次性和盘托出。
8)不强求审查媒体的新闻稿件，但务必请关键性媒体记者发布客观、公正的事件细节。
9)尊重和听取外部专家的意见，包括公关顾问、法律顾问和保险顾问等专业人士。
做好发布会的策划准备工作，尤其是思想上的准备，对于公众关心的问题要考虑周全，并有合理的解释和圆满的答复.做好新闻发布会的彩排工作使新闻发言人能够：
1)清楚表明公司的立场；
2)准确清晰地对事件进行陈述.;
3)机智对付记者的穷追猛打
4)在出现尖锐的问题时,能避免陷入无法招架的局面；
5) 引导现场气氛,借助媒体，将危机引导到有利于我司的方向去。
确定对外公布的信息，准备新闻稿。新闻稿应该：
1)标题要表明立场,旗帜宣明,
2)内容应完整新晰,能将事件的来龙去脉交代清楚.
3)注意多用事实说话,不要辩解，可从侧面说明事情原由.
4)明确将要采取的补救措施，并表示遗憾，进行道歉，将人道考虑作为出发点
5)不发布猜测和不准确的消息。
6）说话要给自己留有余地
7）避免使用行话或行业术语，要用清晰的大众语言向公众表达。
8）应标明新闻发言的联系方式。
当重大危机发生后，最高领导应该出面，以表明对事件的重视态度。
邀请政府主管部门或其它具有公信力的第三方参加。
在现场尽力配合记者,向记者提供现场传真、电话、电脑网络等通讯办公设备，消除敌对情绪。
注意会务安排的其它细节。
（2）全方位配合记者采访:作为危机的焦点,记者肯定会穷追不舍。
不要企图回避记者。
保持统一口径。非指定发言人不得接受采访，而是礼貌地告诉新闻发言人的联系方式。
总机接待员不得主动向外界提供信息，而是在了解电话的性质后,将此类电话转接给相关部门或人员。
所有人都应对记者的电话和询问有很好的态度.
不要用独家新闻.否则会激起其它记者的不公平.
对外新闻发布办公室应实行２４小时工作制，防止危机中因传播失控所造成的真空。
必须确保新闻发布机构始终能得到最新的信息以及公司为了控制危机而正在采取的措施。。
坦陈自已的不良行为，并采取积极的纠正措施。如果事实被别人所揭露，则将有损于我司的信誉。
提供完整的信息和背景资料，以免媒体产生猜测或从其它渠道探听。
不要攻击竞争对手。不要布不准确的消息。这样仅会损害自身的形象，还可能惹上官司。
（3）正确对待曝光的报道或失实的报道:
值得注意的是，媒体在报道我司事件时，一是媒体没有义务按照你的理解和希望去确定报道角度或重点。二是有可能因不准确的语言描述背离了我司所表达的内容。在这种情况出现时，一定不要去怒气冲冲地责问记者。不然会激怒记者，不利于事情的解决。对于爆光或失实的报道，积极的处理方式是：
对记者表示理解,与记者协商挽回影响的方式。
在出示证据的基础上,提出更正要求。
刊发后续报道。
如有需要,可向政府部门或新闻出版署求援，表明在原因没有查清前，不要以讹传讹的愿望。
事实胜于雄辩。应开展一些能向公众展示真相的活动。
5.6在危机处理过程中更好地维护我司形象
危机处理过程中始终要维护我司的形象，消除危机的不利影响，重建良好的形象，真正达到转危为安。具体做法有：
5.6.1时刻维护公众利益
我司的形象离不开公众的支持，故在危机处理过程中，应设身处地地考虑公众的利益，以公众期待为准绳，使整个组织的行动保持步调一致，通过负责任、讲信誉的行动建立起良好的形象，用实际行动来说明问题。
5.6.2善待受害者
应该认真了解受害者的情况，实事求是地承担相应的责任，向受害者表达歉意，并尽可能提供精神上的安慰以及物质上的补偿，做好善后处理工作。即使受害者提出过分的要求，也要大度、忍让，避免产生对立，争取有分寸的让步。
5.6.3充分发挥和随时调动新闻媒体的权威传播功能
针对我司形象受损的内容与程度，重点开展某些有益于弥补形象受损、恢复公关状态的公关活动，及时将我司的努力与成果通过媒体向公众展现出来。同时要注意尽量反映我司的真实态度和行为，如果我司展示了一些与实际不相符的态度和行为，一旦被发现，公众就会对我司的所有言论产生怀疑。
5.6.4可以通过拿出一定的过硬的服务项目和产品在社会上公开亮相，从根本上改变公众对我司的不良印象。
社会公众对我司的危机处理工作认可和满意了，我司的形象维护了，才能真正消除危机所导致的损失。
5.7危机的恢复和总结
5.7.1制定恢复计划
当危机已得到基本控制，不再产生明显的损害时，危机管理的重点工作就应转移到危机的恢复上来。这时，需要着手制定危机恢复计划，以便指导具体的危机恢复行动。一般来说，危机恢复计划应包括的项目主要有：
5.7.1.1背景情况简介
在背景情况中，要说明危机发生的来龙去脉，包括危机的起因、发展态势、危机造成的影响、危机处理中已采取的措施、取得的效果以及危机过后遗留的影响等。
5.7.1.2危机恢复目标
这是危机恢复工作所要得到的效果。一般来说，一方面，是希望危机过后，我司一切生产运作恢复如初；另一方面，是希望借助于此次危机事件，使我司求得新的发展。
5.7.1.3计划的拟订者和执行人
危机恢复计划是所有相关人员讨论商量后拟订的结果，作为危机恢复计划的常规项目，主要的拟订人员要在计划中署名。另外，还需涉及的一个关键点就是本次计划由谁来执行，也就是将恢复工作落实到人去具体实施。
5.7.1.4计划的物资准备、适用条件和有效期
这是对整个计划的执行过程所做的物质及时间上的要求和限制。指明了在实施计划过程中需要的物质资源、本计划适用的前提，以及本次计划的执行期限。
5.7.1.5危机恢复对象
恢复对象是危机恢复工作所指向的客体，根据目标的不同，可以是员工士气、我司形象、客户关系等不同的方面。这也是危机恢复计划中不可缺少的项目。
5.7.1.6恢复过程中的沟通策略
在整个恢复过程中，沟通仍是非常重要的，因而，在计划中要将沟通的总体策略、实施办法包括进去。
5.7.1.7对员工的恢复策略
如何鼓舞内部士气，激励员工并对员工所受损害给予适当补偿，这些就构成了员工的恢复策略。
5.7.1.8我司形象的恢复策略
重新建立起公司的利益攸关者对公司的信心，公司可能有必要重新展开一次宣传攻势，告诉世人公司又恢复了元气。
5.7.2评价危机管理的效果
5.7.2.1衡量危机管理效果的因素包括：
是否不再被媒体关注
销量是否恢复
声誉是否受到损害
5.7.2.2危机管理的总结主要包括：
（1）调查
对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查
（2）评估
计算机、沟通技术等功能是否已发挥既有的功能
感应系统与决策群体间的合作是否良好
以组织现有的知识与能力是否能对危机作有效的处理
组织危机沟通网络系统是否能如预期地传达所需信息
组织所学到的知识是否可转化成有利于组织本身的工具
组织成员或是决策群体在危机情境下所作的决策效果如何？
（3）整改
对危机旁及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实
将知识按照流程作业标准完整的保存整理下来，将头端的问题确认到尾端单项事件的执行方法，以及事后检讨详细记录下来，
当然这种事后评估应与定期审查结合起来，以保证其可靠性和有效性。
（4）定期审查
危机管理系统是否达到预期效果
危机管理程序是否合理？采用解答以下问题来验证：
如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果我们星期天上午9:00遇到危机，需要多长时间把消息传达到每一位相关责任人？
公司有什么样的危机管理计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过？它是否有效？它与公司其他的反应计划是否匹配？
公司有什么内部问题或者弱点？一旦曝光后会对公司的经营造成怎样的损害？如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将会怎样？我司将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？可以采取哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？
如果出现危机，谁将是最佳的发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？
如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？
公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商和其他重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？
我司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在自己的公司身上，公司会怎么做？从他们的经历中，公司学到了什么？有什么办法比他们做的更好？
危机信息及其采集方法是否有效
是否有新的危机管理知识、技术、方法产生
6、危机管理流程图
