一、系统化的能力
在企业内精益管理的推进不是一件容易的事情，作为推进者需要具备系统化的能力，这些能力我们总结来说包含：
学会系统思维+心怀精益思想+熟练改善技法+清晰实施方法+巧妙布局机制
1、学会系统思维
所谓系统的思维是指的跳出企业看企业，要从社会角度，行业角度，发展角度，不同的维度来看企业的历史，发展状态，并由此非常清楚的认知企业的应有姿态。
2、心怀精益思想
精益的思想也就是持续改善的思想，理清价值，永远不满足于现状，始终认识到“没有问题才是最大的问题”。学会永不气馁，经受不断的挫折而屹立不倒，精益人也是一个倔强的偏执狂。
3、掌握改善技法
充分的掌握精益的改善技法，改善的工具：时间研究，方法研究，VSM，SMED，工时效率管理，周期改善，流程分析，质量工具...... 如果以5分计（指导5-熟练4-熟悉3-了解2-知道1）来区分改善技法掌握程度的话，一般精益人至少要达到3分，并且一半以上的工具要达成5分。
4、清晰实施方法
精益人必然是要在企业里，不同环境下去实施精益，必须首先要了解人。精益人是改变人，让人去改变的人，非常清楚的利用人性，充分的营造态势（利用人-取悦人-训练人-改变人）。
在此基础之上设计实施的轮廓框架，改进的过程，必要的步骤。这点非常重要，不去仔细了解人的精益者很难成为一个合格的精益人。
5、巧妙布局机制
会做不一定做好，做好不一定持久。合格的精益人能够在实施过程中考虑到持续改善机制的建设，能够巧妙而不露痕迹的让实施的事项落地生根（太明显会遭到强烈的**，这里需要跟第3点结合）。
这至少包含战略目标与方针结合运作，人员技能与人才梯队循环机制、系统改善循环机制、绩效认可与激励机制及持续改善氛围营造的机制等等，不同类型的企业不能一概而论。
二、精益管理推行成功的七个关键因素：
（一）建立中长期的精益变革革新目标
1、了解现状与目标之间的差距
对现状首先要分析，了解到现在的状态，并充分的收集QCD的数据，为以后分析及制定变革的目标确立数据的基础。
绘制一个变革后的蓝图，设立一个理想的目标，了解目标与现状之间的差距在哪里。
2、分阶段的行事计划与目标
确立了目标之后需要搞清楚要达到目标，需要从哪些地方入手进行改善，首先进行什么，然后进行什么，再进行什么。
这就是要确立达成目标需要经历的阶段STEP，每个阶段的目标、时间周期、需要哪些人做哪些事情。要作成具体的推进计划，形成文字化的方案。
（二）高层领导的重视
在公司展开精益管理革新活动，高层领导是关键，成功与否以及是否能够坚持，高层领导起到至关重要的作用，一般来讲，领导有“三最”：
领导要用最大的决心来推动革新活动
领导要用最大的权力来支持革新活动
领导要用最好的表率来宣传革新活动
领导的重视体现在：
高层领导每周1次的现场巡回确认，关注推行进度
最高层领导每月参加1次革新活动的推行会议
将革新的结果推行纳入公司方针，推行结果纳入绩效考核
（三）中层管理者需要亲力亲为
中层管理者要亲力亲为，从我做起
主动学习，虚心接受，不满足现状
对员工要“喋喋不休”，促其实施规范
（四）全面的动员，营造改善的氛围，促进全员参与
全面的动员和宣传教育（板报、报纸、知识竞赛等）
定期对优秀案例、个人或班组进行表彰和奖励
对各单位的进展状况和成果定期进行展示，进行评比竞赛，激励先进鞭策后进
（五）形成一种改善的循环机制
不间断的改善活动：各个层面的改善活动都要展开来，比如说员工层面的改善提案，中基层层面的改善课题制度，自上而下的目标方针管理。
不间断的发表活动：定期以成果发布会的形式来进行汇报，同时也激励、促进各个层面的人员参与的改善活动中来，形成一种自主改善的局面，也形成一种让没有参与改善者羞愧的局面。
不间断的诊断活动：每个改善阶段的改善均需要领导者的承认，领导者的诊断活动将体现其对改善变革活动的重视，一方面确认改善效果，另一方面也是通过现场的确认来给改善者以激励表彰。
（六）适时的借助外力来实现推进
有时候内部的人员力量不足，或者是威信不够，那么就可以想法引入外部的力量，比如说顾问公司或者外聘人员来协助推进。
特别是刚开始的时候，需要有权威来树立一个可信度的时候，有必要引入外力。
再就是希望可以在内部建立一个点的示范作用，也可以借助外力。
（七）一旦确立改善变革，那么就要坚持到底，不可半途终止
孙子曰：一鼓作气，再而衰，三而竭。切不可推行中遇到一点点阻力就退缩，退缩就会形成更大的阻力，对后续的推进将起到坏的作用。
