一、应用过程方法策划质量体系
应用过程方法策划质量体系是不可逾越的第一步，必须解决四个基本问题：
1、首先确定过程
2、其次确定程序（达成过程质量要求的方法、包括过程指标）
3、再确定资源
4、最后分配职责权限
以上四个方面，再加上“顾客要求”（输入）、“顾客要求被有效实现”（输出和绩效），这就是“过程识别”的基本框架。
从质量管理的角度看，过程识别的出发点是建立有效实用的质量体系，而质量体系又是实施组织管理活动的基础和运行支撑，应用过程方法来识别过程，必须遵循质量管理的基本原理。产品质量的管理，从市场调研过程开始、贯穿于产品设计过程、工业化过程、采购过程、生产过程、控制检验过程、包装储存交付过程、售后服务过程等。再加上支持这些过程有效运行的其他过程，也称为“支持过程”或“管理过程”，就构成组织基本的“过程集合”。
这些就是过程方法应用于组织对过程的识别，以及过程所定义的绩效指标，包括过程间的相互作用。
二、过程与程序的关系
过程是质量体系中的主体，程序为辅，程序不能替代过程。过程是活动，活动有绩效，程序是途径，程序有繁有简，没有绩效。
从乌龟图的分析可以了解到，通常情况下，一个过程有一个程序或多个程序支持，反之一个程序，也可以支持一个或若干个过程，但是这有一个前提，先有过程的划分识别展开，然后才有过程活动的路径--程序，如果超越对过程的识别和展开，缺乏对质量体系中过程的界定、分类，在没有分析清楚过程起始点（过程是什么）及过程管理范围（过程管什么）之前，就编制和指定程序，就会造成程序与过程的脱节，使得程序的存在成为无源之水，漂浮在质量体系之中，不能融入到实实在在的过程中。
在策划和确定了这些“文件化的过程”之后，再通过“过程方法”的分析（比如借助乌龟图的形式），建立程序。这个程序，如果需要写成文件，才称之为“文件化的程序”。
三、过程与标准条款要求的关系
标准条款要求就是指标准中的每一个“应”。
过程是利用输入实现输出的活动，这个活动不是任意的、无约束的，标准条款就是约束这个活动的要求，也就是说，过程的输入、活动的流程、过程的输出，都必须符合标准条款的要求。
在标准中，各条款要求按“应”描述，这其中的每一个条款要求都必须有唯一的一个过程来实现。如果策划质量体系的时候识别为一个标准条款要求由两个或多个过程来实现，这是过程方法的误用，也违反了管理简单化原则。反过来一个过程可以实现一个或多个标准条款的要求。
过程方法的有效应用，取决于如何正确地将每一个标准条款要求（标准中的“应”）纳入到过程中，是对过程结果（输出和绩效）的要求，还是对构成相互作用的一组活动的要求，即是实现过程的结果，还是使用过程的结果。
四、过程与职能部门的关系
过程方法的应用，从质量管理的角度看，出发点是建立运转有效适用的质量管理系统和秩序，利用有限的资源，发挥各职能部门的最大作用，实现组织的既定目标。
职能部门围绕着产生、形成、实现、使用和衰亡的过程，由此形成的质量职能有：销售职能、设计职能、生产职能、采购职能、检验职能、服务职能等。在这里，可以把职能理解为过程。这些质量职能，在组织内部，由各职能部门分别承担，但是，在质量职能和职能部门之间，或者说在职能和部门之间不是一一对应的关系，某一项职能（或过程）可能是由多个职能部门来承担，这就需要对过程进一步展开、细化，需要应用过程方法中的程序来描述和界定。
在过程分析中，特别要界定不同职能部门在相邻过程或子过程之间的接口。要清楚界定前述的过程起始点（过程是什么）及过程管理范围（过程管什么），否则造成职能部门之间的推诿和不作为。
组织的过程存在大小、层次的差异，每一个过程都是由不同的职能部门，依靠不同的专业人员，在不同的岗位上利用有关的资源，遵守一定的规则共同完成，如果对过程不加展开，将过程划分为若干个在某一个职能部门或职能岗位可以完成的子过程，那么组织现有的职能划分、资源配置、制度规则将很难融入到质量体系中，而变得无法操作，构建的质量体系也会因为功能性薄弱、缺乏实际意义，这同样不是正确的过程方法应用。
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