1、退：有进步就是成功
在某些生产工艺中，混料工序是非常关键的一个工序。现在为了加强和规范混料工序管理，严格控制产品质量，对所有影响品质的因素进行了分析，并总结出近30个控制点。若要全部改变则难度较大，此时就应优先选择几个重点去进行控制，如：“投料的首件确认、按序号投料、磁铁清理”，坚持一段时间，员工基本养成习惯后，品质问题就会大大降低。
体系要求要融会贯通，并根据企业实际情况调整实施。上述情况如果真按体系要求的那样“全面理解体系要求；全部按要求去执行、保留操作记录”，那些小学还没毕业，整天忙个不停的操作员要么急的跳脚，要么一下转不过来跳槽了，这时就要求我们要“退一步”，毕竟一口吃不了个胖子！
现在大多数企业的管理体系都以应对审核，获得证书来证明企业的“品质保证能力”。质量管理体系成为个企业争抢客户的“一种门面”，很少有人能将其真正落实贯彻到日常的运营管理中。加之体系管理不是一朝一夕就可改变现状，其效果也不是立竿见影，所以真正认同的人太少。想一下扭转他们的看法和工作习惯，难度太大。
所以，采取降低要求的方式，将体系要求分解为若干个小的要求，选择一些难度较小、见效较快的目标，由易入难，分步实施，增加可行性。
有进步就是成功！这就是所谓的“退”。以“退”为进、根据企业的实际情况将最终目标分解，并分步实现。
2、实：解决实际问题
根据体系要求应该由相关人员对订单进行评审，以保证品质、交期满足客户要求。但实际操作时，很多人都觉得“在一张纸上签个名就能解决问题？”太虚了，没人愿意去做，最多只是签个名而已，内容都不看。从而导致由于评审信息不准确，生产计划形同虚设，在实施过程中不断调整，产能一直得不到释放，甚至于不能按期交货。
针对这种情况，可以组织公司对订单评审表进行了细化，确定每个环节评审内容，可能遇到的问题及其处理方法，要求大家对自己签名承担相应的责任。如“物料是否齐备，欠缺什么？什么时候到位？以前有什么品质问题需要注意？”通过一系列的方式解决实际问题，创造管理机会，让员工切实体会到体系带来的效果与好处。
推动体系管理创造契机应避虚务实，以解决实际问题为出发点，借以扭转大家对体系“华而不实”的看法。在质量管理体系的运行中，要抓住企业或过程中暴露出来的问题，挖掘其根本原因，并对其进行研究分析，制定预防纠正措施。
通过切实参与体系推进，让所有人去理解体系的重要意义及其实施的合理性与必要性。这就是“实”，让体系真正解决实际问题，让员工看到实际效果。
3、细：复杂事情简单化
在一个公司的“变更管理”规程中，规定“人、机、料、法、环发生重大变更时，应该以变更单的方式进行相关的申请和审批…”。那么，什么是重大变更？如果不是重大变更怎么办？不同人会产生不同的理解，轻则影响效率，重则造成品质事故。此时可以制定一份“变更审批一览表”，召集大家将所有可能会出现的变更内容全部列出，逐个定义，全部注明了处理方式。消除歧义，切实执行就可以。
在质量管理体系中，要让一个要求或规定完全得以执行，其准备工作一定要细致，这就是“细”。
管理不仅仅是“组织/计划、协调实施、监督检查、改善”，更应该是让抽象的事具体化，让复杂的事简单化。想做到这一点，“具体、细致”就显得尤为重要了。毕竟每个人的接受能力、理解能力不可能完全一样，想让大家认同一个方向，就不能让他们有任何产品歧义的机会。
品质需要控制，在过程中加强品质巡检的力度，对其影响因素进行检查和纠正，如果让所有的检验员去学习和理解品质影响因素，怕半年也不见得能搞定。这时如果把所有可能的影响因素全部列出来，编成巡检表，那么检验员要做的只是在每个工序一条条的对过去，在相应的位置打“√”、“×”就行了，将复杂的问题简单化，那么所有检验人员在一周之内就可以全都会了。
