对于大部分供应链以及采购从业人员而言，VUCA话题并不陌生。自从这个词汇被创造出来，就有许多专家在谈论它，而且参与讨论的人也越来越多。那VUCA究竟是什么意思呢？以及在VUCA时代，企业如何进行采购管理？
一、VUCA时代是什么？
VUCA的概念最早源于美军，用于描述冷战后越来越不稳定、不确定、复杂、模棱两可的世界，后来VUCA成为被战略商业领袖用来描述已经成为新常态、混乱和快速变化的商业环境的代名词。VUCA是指Volatity（易变的）、Uncertainty（不确定的）、Complexity（复杂的）、Ambiguity（模糊的）。如今，VUCA概念充斥着整个时代，例如新冠疫情，病毒引发政府、社会采取一系列防控措施，在蝴蝶效应的作用下，从而影响全球供应链，对企业管理也提出非常巨大的挑战。这要求企业家、高层管理者需顺应VUCA时代的特征，尽快掌握能够应对快速变化、复杂的、模糊的大环境的管理方法。
二、那么我们在VUCA时代，应该如何进行采购管理？
（一）以苹果公司为例
1.在采购组织方面
苹果通过灵活的组织、降低供应商数量、大力度进行零件标准化以及掌握关键核心技术等方式，应对复杂多变、充满风险的时代环境。在组织方面奉行简约而不简单的原则，采购部门在苹果里面属于汇报级别高的部门，如果遇到需要进行战略采购的情况，苹果内部会先组建战略采购团队，进行市场调研、市场分析，制定战略计划，然再进行谈判、供应商商管理等动作。
2.在供应商管理方面
为了应对VUCA时代多变的需求风险，苹果通过减少供应商数量，选择符合苹果制造等要求的供应商共享生产计划、需求信息数据，共同降低不确定性风险。
3.在产品标准化方面
苹果通过让更多零部件标准化的方式，把精力集中在定制化产品上，减少元件准备时间和因储存而增加的工作量。
4.在关键技术的把握方面
除以上几点之外，苹果还特别重视关键技术的把握，苹果建立强大的研究机构，不断追求创新，目的是要在激烈复杂多变的竞争环境中占据一席之地。
（二）以华为公司为例
众所周知，华为被美国封杀事件。2018年年初美国政府封杀华为进入美国市场，2018年末美国政府透过加拿大对华为CFO孟晚舟实施扣押逮捕，2019年5月美国商务部将华为列入实体清单，禁止美国企业与华为合作，全球企业向华为出售技术和产品时使用美国技术和设备含量超过25%需得到美国政府许可。2020年8月，美国政府限制华为供应商使用任何美国技术和美国设备，企图彻底封杀华为，2020年9月美国供应商不在接受华为订单。即使在美国以一国之力企图打压华为的时候，但中国市面上依然畅销这华为的产品，消费者并不会非常强烈感受到美国对华为打压造成的“断供”。其实，华为早在2018年就开始陆续战略性储备大量的核心元器件，同时加大对核心零件的研发与设计，这也是即使受到美国初步的制裁华为手机等业务依然能够存活下来的原因之一。
三、我们应该如何应对？
记住两个字章法！章法！
在复杂、快速、多变且模糊的大环境下，传统采购方法，如收集需求、制定计划、执行、监督评价显然已经不适合这个时代的发展，特别是在中美贸易战的背景之下，供应链上中游瞬息万变，无法掌握。两个法宝大概就是：以变应万变与以不变应万变。
所谓以变应万变是说企业要做到以分析为始，让数据跑在前头，对待复杂问题要进行深入分析，尽可能掌握多种情况，接着就是对问题进行剖析，过滤表象，直透本质。最后，将分析清楚的问题，运用PDCA的方法，开始进行计划-执行-检查-处置，推动应对策略执行。
所谓以不变应万变是说，不管外部环境环境如何瞬息万变，企业需要保持稳定的内部环境，而灵活的组织、高效的流程、以及具备保护伞作用的内控都是稳定的内部环境中关键的环节。
1.承接企业战略，构造可持续发展供应链战略
（1）供应链能力与组织价值之间的关系
首先一个问题是，我们为什么要构建供应链发展战略？供应链的能力与组织价值之间关系是非常密切的。供应链的能力主要体现在战略供应商、合作伙伴、客户关系、信息共享能力、延期议价主导权等方面，强大的供应链能力能够增强企业的竞争优势，比如采购价格、采购成本、物流可靠程度、上市时间等，从而影响企业的业绩，能够为股东带来价值增长以及市场溢价。
（2）供应链是一个生态系统
1986年，美国管理学家Moore在《哈佛商业管理评论》上发表了“新竞争生态学”的文章，首次提出了商业生态系统的概念。
企业生态位理论代表学者认为，企业参与经济就如同生态系统中的生物体一样，生物体间有竞争也有合作，共同形成一个错综复杂的食物网，每个生物仅是食物网中的一个环节，执行着一个功能，如果某一节点的缺失将会对这个生态系统造成或大或小的破坏。
Moore认为商业生态系统中也遵循着这样一条规则，即“企业可以在一个共同体中和平共处，企业、供应商、市场中介、消费者等之间构成了价值链共同体，在供应链条上，如果一味追求成本、利润，从商业生态系统的角度出发，可能会破坏企业本身供应链的可持续发展”。在这个过程中，如果企业能够与供应商、客户、市场中介共同成长，那么则会形成1+1大于2的溢出价值。
2.应该如何做战略采购？
做好采购战略，运用各种方法模型，进行全面的分析是前提和基础，所谓知己知彼，才能百战不殆。分析的方法有很多，首先我们需要从业务的总结与回顾开始，复盘某一项采购业务的采购额、采购数量、采购品类等，以及对供应商供货的质量、成本、技术等进行供应商绩效分析，为后面采购业务开展梳理历史数据与经验。再者，如果要开展一项战略采购，需要对自身进行分析，比如SWOT分析、调研法，对供应商进行分析，对供需关系进行分析，由此提升供应质量、增加谈判的砝码
3.采购管理如何落地？
尽管外部世界复杂多变，采购策略的实现仍需要转眼于企业内部采购运作系统。其包括采购组织、采购流程、IT系统以及采购内控，通过这个运作系统把企业采购策略、采购需求落到实处。
（1）在采购组织方面
建立多领域专家的采购决策组织、灵活的采购执行团队，以及明确矩阵式组织运作的管理权限划分，有助于企业做出快速且科学的决策。在采购流程方面，打造端到端流程，从管理采购需求到付款，管理供应商全方位可执行的采购流程，有利于采购业务在企业内部顺畅流转。
（2）在IT系统方面
采购流程的落地有赖于IT系统的实现，比如从需求到验收的ERP系统、管理供应商的SRM系统、供应商协同SCS系统的等。在内控方面，基于企业内控体系，适配到采购业务领域，形成“促经营、防腐败”采购内控标准，建立采购的三道防线，包括业务自查、内控检查、独立审计，能够促进采购战略目标的实现以及为采购合法合规保驾护航。
当国内中小型企业仍在探索或完善供应商管理的时候，大玩家已经把采购战略的方法构建得相当完善；当国内许多企业仍在与供应商进行讨价还价的时候，一流企业在研究如何与供应商共同成长；随着高新产业的发展，VUCA时代的到来，供应链安全性、供应链稳定性会是未来主要探讨的话题之一，供应链的安全性在中美贸易的大背景下意味着战略性产品研发，同时也象征着一个企业的竞争壁垒。
