因素一：人
在影响质量的因素中，人是最具可塑性，最具变化性，最不易控制的因素。
ISO9001:2008质量管理体系中对人力资源的相关要求：
6.2 人力资源
6.2.1 总则
基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。
6.2.2 能力、意识和培训
组织应：
确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力；
提供培训或采取其他措施以满足这些需求；
评价所采取措施的有效性；
确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献；
保持教育、培训、技能和经验的适当记录。
ISO9001:2015质量管理体系中对人力资源的相关要求：
7.1 资源
7.1.2 人员
组织应确定并提供所需要的人员，以有效实施质量管理体系，并运行和控制其过程。
7.2 能力
组织应：
a）确定其控制下工作的人员所需具备的能力，这些人员从事的工作影响质量管理体系绩效和有效性；
b）基于适当的教育、培训或经验，确保这些人员是胜任的；
c）适用时，采取措施以获得所需的能力，并评价措施的有效性；
d）保留适当的成文信息，作为人员能力的证据。
注：适当措施可包括对在职人员进行培训、辅导或重新分配工作，或者聘用、外包胜任的人员。
7.3 意识
组织应确保在其控制下工作人员知晓：
a）质量方针；
b）相关的质量目标；
c）他们对质量管理体系有效性的贡献，包括改进质量绩效的益处；
d）不符合质量管理体系要求的后果。
7.4 沟通
组织应确定与质量管理体系相关的内部和外部沟通，包括：
a）沟通什么；
b）何时沟通；
c）与谁沟通；
d）如何沟通；
e）由谁沟通。
一、管理的变迁：
地的管理→钱的管理→人的管理
地的管理：民以食为天，在农耕时代，土地是满足人类最基本生活需要——食品的基础，管理好了土地，人类才能生养作息。
钱的管理：当人的基本生活需求得以满足，生命得以延续，就开始追求物质享受，当物质缺乏卖方控制市场时，有钱投资是最重要的，而且这时的产品工艺简单，技术含量低，所以钱的管理在这个时代占据最重要的位置。
人的管理：当物质逐渐丰富，信息传递快，观念更新快，人们的需求开始多样化，随着科学的发展，生产的技术性越来越强，除了具有中国特色的个别行业外，社会已经完全是买方市场。
有钱投资就能赚钱时代已经过去，产品不对路，产品不更新，长则三两年，短则几个月，就可以令一家企业从辉煌走向低谷，“各领风骚三五年”成了很多企业的宿命。创新成为这个时代的要求，产品要创新，技术要创新，管理也要创新。
同时，信息传递快，人的流动性大，些许疏忽和失误可能导致一家企业的一蹶不振。
危机管理，食品安全防护，互联网+，这些新鲜的名词不断出现，社会的发展对管理的要求越来越高。而危机管理只能作为一种应急措施，企业管理的根本应该是保证质量，降低不可预知的危机至最少化，或者是零，让危机管理只是写在纸上的措施。
创新靠人，完善的管理也靠人，如何发挥人的主观能动性，是这个时代对管理的要求。
二、企业中人对质量的作用
人，从管理的角度分为决策者、执行者和操作者。决策者决定组织的方向，执行者负责为达成决策者指定的方向提出具体措施并落实下去，操作者则是按照执行者的措施具体做事的人。
领导对质量的作用——一要重视（意识），二要有行动。
这里的领导包括决策者和部分执行者，是指企业或者部门的负责人，也就是“管人”的人。领导仅仅口头上说重视质量，喊喊“质量第一，质量是企业的生命”等口号，是不会长期起到实质性作用的，关键要看他在实际工作中如何做，够不够务实。
领导对生产实际的了解程度，对质量部门的支持程度和授权情况，对在质量和产量有冲突时所表达出来的态度，品管和生产有争议时是否从事实出发，等等，都会对下属人员形成一种潜移默化的效果。
执行者的质量责任：执行者在企业中起到的是承上启下的作用，将决策者的理念转化为具体的措施，通过操作者来实现决策者的目标。
质量管理者的双层身份——对上是执行者，对下是决策者，对质量目标是执行者，对质量体系和产品质量是决策者。
执行：依据企业的质量方针，实现企业领导制定的质量目标——如何取得领导的支持，取决于个人对上沟通能力等，对上级意图的完整理解，得到充分的授权和信任，是开展工作的基础条件。
决策：如何实现质量目标，决策要有执行者——如何给下级以支持，取决于个人的专业技术水平，管理风格和能力等，具有全员参与的意识，对操作者的培训和理念灌输都是非常重要的。
操作者（现场员工）对质量的影响：员工熟练程度，员工日常习惯，员工有没有依照标准作业（未培训、培训效果差、明白但不执行），员工的体力与情绪（因不同的工作时间而不同），等等，都会直接影响产品质量。
在劳动密集型企业里，现场员工的质量意识、熟练程度在很大程度上影响着产品质量，所以员工的管理是质量管理的重要内容。
人的管理：能力确认、培训、考核（监督、评价、激励与处罚）
关于人的管理，习惯上都是人力资源部门的工作，而实际上，人的管理贯穿所有的管理环节，设备需要人操作和维护，原料需要人采购和验收，工艺、作业指导书、管理制度需要人编制，工作环境也靠人建立和维护。质量是靠人来实现的，质量管理自然也离不开人的管理。
关于能力确认和考核，多以人力资源部门牵头，培训是质量管理部门日常要做的重要工作之一，培训工作应注意：理论培训与现场指导/指正相结合，严厉批评和私下沟通相结合，工作和个人发展（学习，提高自身能力）相结合。
关于人的管理，网上流传一篇很有参考价值的文章，跟大家分享：
你想要什么，就该奖励什么
人们会去做受到奖励的事情。管理的精髓，确实就是这样一条最简单却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。
考核和奖励，不但在年终，而且在平时，都是一个常盛不衰的话题。原因有两个：
一是对于企业，如何考核员工业绩、奖励谁、惩罚谁，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留。
二是如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题。几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。
最伟大的“不可能是新的”
美国有一个管理专家叫米契尔·拉伯福，是一个从车间成长起来的管理者。在长期的管理实践中，他一直感到困惑的是：当今许多企业、组织不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出“浑身解数”，企业、组织的效率还是无法提高多少，员工、部属还是无精打采，整个企业、组织就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。
他也试图从汗牛充栋的管理学著作中去向管理大师们讨教，可还是一头雾水，不明所以。最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单：“当你不能理解一项问题时，就回头去从最基本的来，你会发现一些答案的。最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的”。就这样，米契尔·拉伯福回过头去从自己的管理实践中反复思索，最后终于悟出了一条他所说的“最简单、最明白，然而也是最伟大的管理原则”。
管理的精髓
当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。拉伯福认为，对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。
拉伯福辛辛苦苦发现的这条世界上最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。
管理的精髓，确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。古人早就发现：上有所好，下必甚之。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。还有第四种可能吗？没有了。
所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，是管理中的头等大事。
最常犯的十大错误
拉伯福在实践中有两大发现：
一是你得到的是你奖励的行为。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。
二是在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。
也就是说：
1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；
2、人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。
拉伯福认为企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：
1、需要有好成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作最久的人；
2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工；
5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
6、要求和谐工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不干的人；
7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
9、要求团队合作，但却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人；
10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
改进组织运作的唯一要诀
孔子云：举一而不能以三反，不可教也。每一个管理者都可以对照拉伯福所说的这十种错误，举一反三，验照一下自己是不是犯过类似的错误。例如：
是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？
我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？
我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？
我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？
我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？
我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？
总之，我们每一个管理者都要牢记：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀”。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？
管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。其实中国古贤更早就说过这样的话：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行”。在奖罚问题上，每个管理者确实不可粗心大意，草率行事。否则，“种瓜得瓜，种豆得豆”，种下了苦果可是要自己吃的！
