项目背景：
1、质量管理体系自我改进机制建立是集团公司顺应市场变化、顺应新的管理要求的需要
改进是企业永恒的主题，一个企业处在动荡的市场环境中，必须有及时调整和自我改进的能力，而改进不是盲目的，必须有一套科学合理的机制保证其有效地开展。目前，在各项管理研究中，也越来越注重对改进的投入，改进活动日益受到重视：在ISO9000新版标准中，持续改进成为八项质量管理原则之一，在ISO9001标准中国际标准化组织用了一个单独的章节专门描述改进活动，地位与“管理职责”、“资源提供”、“产品实现”并重；在用做国内外质量奖评审标准的《卓越绩效评价准则》中，测量、分析与改进类目的总分值是80分，已经接近战略制定和部署（90分）的分值，远高于人力资源（60分）和过程识别与设计（50分）的分值。外部市场和管理的发展趋势提出了强化改进，建立机制的要求。
2、质量管理体系自我改进机制建立是集团公司提升管理水平的需要
二重以销定产的生产管理模式，决定了二重在过去相当长的时间重制造轻管理，重过程控制轻总结改进，在二重的管理制度中往往侧重于与产品实现有关的控制过程，缺少管理工作尤其是质量改进的要求，既有的制度缺乏系统性和可操作性要求，导致整个改进工作驱动不足，效果不佳。无论是企业内部不断完善体系，还是满足顾客快速反映要求，都急切需要二重建立一套科学合理、受到广泛认可，既能用于指导具体改进活动开展又能提供更高层面决策参考的改进机制。
2012年正值公司机构改制，质量管理体系重组，体系文件需重新修订，给了我们对原有的质量管理改进方法进行重新审视，充分借鉴国内外标杆企业的运做方法，反复酝酿，建立了一套从规划到实施，以及监视测量的改进系统的最佳时机。
项目来源：
1：集团公司计划安排。
2：质量部自主策划。
项目内容：
该项目致力于建立一个覆盖整个质量管理体系的改进系统，通过在不同管理和操作层面（如战略发展层面、产品实现主要过程）设定关键绩效指标、通过对指标的实施情况进行监控发现问题、通过对发现问题采取改进行动，以提高质量管理体系自身活力，提高体系自我完善能力。
在系统性方面，由多个文件支撑系统的运做，确定职责范围、管理流程、行为标准，以及关联关系等；在各具体操作点，通过细化控制要求，保证管理要求的落实和改进机制的有效运行。
项目的内涵和做法：
创新点
（一）、视角创新
改变以往工作习惯，从某个单一的特定视角转为从系统的角度来规划建立改进机制。
在2003版公司质量管理体系文件中包含了《纠正措施控制程序》，程序主要是描述1、什么情况下必须采取纠正措施；2、纠正措施的流转程序。此外体系文件中再无对改进工作的相关要求。
在进行2012版体系文件全面修订时，我们对改进机制的规划是：1、要融入公司新的质量管理体系，不单独建立系统；2、通过多个相关文件采用相互呼应的方式对改进机制进行描述，确保改进机制与质量管理体系一体化的同时又能够做到脉络分明，条理清晰：
1、首先，我们确定2012年质量管理体系文件中至少有四个程序应该作为构成改进机制的核心文件，这四个程序包括：
2、上述四个程序从不同层面对改进机制做出规定：
（1）《过程的监视和测量程序》确定了改进的源头。该程序明确了公司各项质量活动涉及的过程，各过程分别由谁负责管理，规定了如何及在哪些过程应该设定关键控制指标，并明确了对指标的实施效果进行监控的要求，要求通过定期监控及时发现问题，这些问题即各项改进工作的输入。这个文件最重要的作用是确保质量管理体系运行的各个主要过程和重点区域都成为改进工作的源头和主战场。
（2）《纠正措施控制程序》和《预防措施控制程序》明确了如何判定监控提出的问题，确定改进工作的重点，并明确了具体方法。
（3）《管理评审程序》侧重于对改进活动效果的评估，站在更高的层面上（如战略发展和全局层面）提出新的改进要求。作为《纠正措施控制程序》和《预防措施控制程序》实施见证件的《纠正措施汇总表》成为管理评审的输入之一，进入质量体系运行情况自查报告，提交最高管理层评议。最高管理层评议的结果将被转化为《年度质量体系改进计划》，成为公司最大的改进要求。与此同时，主要过程的关键指标也要通过管理层评议后成为下一年度工作关键指标发放实施，进入下一轮改进活动中。
3、充分考虑文件之间的关联关系，由一个文件扩展为四个文件，不仅是数量上的变化，更主要的是围绕改进活动，纵向以改进项目的产生确定、改进活动的实施评估到新的改进方向的提出为主线；横向以改进涉及的具体过程到公司各系统甚至是战略布局为不同层面，形成了一个层次分明、脉络清晰的改进系统，系统内部以具体的方法联结，互为输入输出，总之，通过视角的变化，使公司改进机制由单一走向立体，由点走向线面体。改进机制与质量体系相辅相成，改进机制丰富了体系的内涵，提高了体系运行有效性和效率；体系为改进机制提供了更为广阔的运行空间和有力支撑。
（二）、制度创新
根据改进机制构建规划，我们新编了《过程监视和测量控制程序》，对《管理评审控制程序》和《纠正（预防）措施控制程序》进行了全面修订，在新编的《过程监视和测量控制程序》中确定对哪些过程需进行监视和测量，由谁负责进行监视和测量，如何设定关键绩效指标（也叫质量目标），如何进行监测，监测结果如何处置。
在该程序中明确需要进行监视和测量的过程包括质量管理体系的所有过程，并根据过程对产品质量和体系运行的影响程度确定不同的检测方法、过程监视和测量的职责、过程监测的后续措施等。
（三）、方法创新
任何管理模式都离不开正确的方法做支撑，否则再好的模式都只能停留在理念阶段，无法在实际运行中取得效果，这也是我们项目组一直都在考虑的问题，所以在制度建立阶段我们始终将可操作性放在第一位：
首先，在四个核心文件中都用了流程图，对不同阶段涉及哪些流程，由哪些职能部门完成，形成哪些记录均用直观的形式做了表述；
其次，我们为文件规定了必须的记录，同时规定了记录的格式，作为程序文件的附件，强制执行；
第三、在文件中强调细节的要求，通过记录串联起各文件执行过程的关联关系。如要求各单位定期监测主要过程指标完成情况，规定哪些情况必须采取改进措施，开出《纠正预防措施要求》，并按月填表上报（038-1）；对改进行动应填入纠正措施汇总表（045-2）以掌握改进行动的总体情况；将纠正预防措施的状态反映到全年体系运行情况自查报告（004-4）中，作为体系评价和持续改进的依据。总之，通过记录落实管理要求，又使各项管理活动环环相扣。
当然，我们也辅以常规的培训使大家了解我们这套改进机制构建的思路、操作方法和注意事项，2012年我们采用了分层培训的方法在公司层面、二级单位层面组织开展了多轮培训。
难点及管理方法应用
（一） 该项目的难点
如何确保建立一套改进机制而非仅限于编制一个改进办法；如何确保改进机制能够按设想自动运转而非必须由外力推动运转；如何使改进机制发挥系统优化提升而非局部纠错的作用。
1、确保改进活动是全面的系统的而不是局部的偶然的。具体做法是通过新增文件《过程监视和测量》确定改进活动的输入，确保在公司质量体系各主要区域和关键过程都能纳入改进机制运行范畴。新文件的内容包括：改进活动应该来源于质量管理体系中哪些区域和过程；这些区域和过程应该开展哪些日常管理活动；由谁负责评估这些改进活动效果；评估结果如何与改进活动相结合；以哪种形式体现；反映在哪些记录里等等。
2、确保一旦符合条件改进系统能自行启动进入运转。具体做法是在《纠正措施控制程序》中规定：1）一旦发现不合格事项，应立即启动不合格评审；2）对哪些不合格必须采取纠正措施，进入纠正措施实施程序。上述规定非常明确，任何人在实施过程中都不会产生歧义。
3、使改进机制发挥出最大作用。具体做法是为了避免改进机制的作用停留在单个或多个具体事项的改进层面，我们对改进措施及实施情况做了汇总要求，一方面用于作为统计分析的信息来源，另一方面用做管理评审的输入，直接提供公司最高管理层评议，做决策参考，同时管理评审又以《年度质量体系改进计划》的形式对质量体系提出新的改进要求，使单个的改进活动形成合力，转化为对整个体系运做能力和水平的整体提升。
（二）、项目实施过程中所用到的管理方法：
1、“管理的系统方法”管理原则
2、“过程方法”管理原则
3、“以事实为决策依据”管理原则
4、“持续改进”管理原则
项目实施效果
该项目在2012年5月份完成制度建立和培训，进入实施阶段，在公司质量管理体系成员单位内全面推广应用，当年就产生明显成效，公司2012年全年共计发起并完成纠正预防措施172项，比2011年全年38项超出352%；通过进一步培训宣讲，将有越来越多的单位了解并自觉应用改进机制，该项目的长期使用将使公司的整体运做进入良性循环轨道，发挥出更为强大的长效优势；该项目思路和方法不仅在质量管理体系内适用，也广泛适用于所有有改进需求和空间的部门和区域。
项目产生的效益：
该项目通过一个个具体的改进项目将管理要求落到实处，转化成有价值的行动，为公司带来效益。公司2012年全年共计发起并完成纠正预防措施172项，比2011年全年38项超出134项，以编号JZ（二重）2012-008为例，通过采取措施改进，主导产品锻件UT合格率指标首次突破90%，真空钢锭锻件UT合格率已达到92.27%，较2011年提高了2.13个百分点；编号JZ（二重）2012-009，通过采取的措施， 2012年的传动件质量有很大的提高，在用户现场断裂的现象减少，传动件质量已逐步得到用户的认可，公司的客户群逐渐扩大，外销订货额比2011年有大幅度的增加；编号YF（二重）2012-003，通过采取措施2012年公司顾客满意度分值较上年度提高了6.91分值；编号YF（二重）2012-002，通过改进要求引领修订了《2012年经济责任制质量指标考核办法》，制定出台了公司首个《领导干部质量责任追究办法》。这些改进项目有大有小，有提升管理水平的，有提高产品质量的，我们无法准确核算每个项目产生的经济价值，以平均每个项目产生或节约效益2.5万元，估算效益值（172-38）*2.5=335万元。
