质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。我们放大了它对立的一面，是因为我们有了一支专门负责质量的队伍，是因为我们在表面上总是发现大家往往在质量上放手博弈。那么这一切就使得我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。
有这么一家大型造船企业，那些老员工们在长期的“质”与“量”的争斗中逐渐学会了如何推卸责任、如何“打游击”。比如说，本来按照流程规定，他们应该把活儿做好之后，叫检查人员过来检查，通过检查人员的检查，然后再把船东的代表叫过来，有些时候，检查人员是要把船东的代表人员一起叫过来检查验收的。但是，这些员工实际上并没有做完自己的工作，一旦查到他们，却忙着推卸责任，说自己早就做完了。上面追究下来，他们会得意洋洋地说：“我们早就做完了，只是都过了两天了，那些检查人员还没有把船东叫过来。所以嘛，问题不在我们这里，是检查人员的效率太低、水平太差了！”
诸君不妨思考一下，为什么面对“质量问题”每个员工都本能地学会了做三件事：第一，推卸责任；第二，开始指责我们的质量人员；第三，再一次推卸责任。
经过思考后，你会发现，当我们的数量和质量产生矛盾的时候，带来的就是把一切都以数量的理由和“科学”的借口推到质量的问题上。有趣的是，我们恰恰有一支负责解决“质量问题”的质量队伍。于是，这个问题就变得更加的复杂、更加扑朔迷离。
那么，到底有没有“质量问题”呢？你们想想，假如说面对组织里天天存在的所谓的“质量问题”，存在着所谓的质量博弈或者战争的话，要想把这个问题解决掉，把“质”与“量”的战争结束掉，我们可能要做的很重要的一件事，就是要认真的去理解和思考质量问题的本源到底是什么。也许，只有用釜底抽薪的方式才有可能解决这个问题。
这是克劳士比先生亲身经历的故事，或许能够传递给诸位读者一些启迪和思考。故事要从当年克劳士比先生担任ITT（国际电报电话公司）全球副总裁的时候说起。在20世纪六七十年代，ITT公司可是赫赫有名、红极一时，最高排名位居世界500强的第九位，排在他们前面的都是一些石油大亨、钢铁大王，排在他们后面的，也都是我们大家非常熟悉，诸如GE公司（通用电气公司）、IBM公司等等。也许提ITT公司大家可能不熟悉，因为ITT公司太庞大了，它是第一个被美国政府《反垄断法》肢解的公司，但是如果我说到另外几家公司，比如，喜来登（Sheraton）酒店与度假村集团、哈特福特（Hartford）保险公司、安飞士（AVIS）汽车租赁公司等等，恐怕大家都不会觉得陌生，这些都是ITT公司被分解的产物，正因为如此，当年克劳士比先生认为这么一家举足轻重的机构在质量管理方面一定有它的独到之处，可让他大失所望的是，它竟然“不懂质量”，一直在梦游，亟需被唤醒和启蒙。
有一次集团召开高管会议，出席的79个人都是赫赫有名的大总裁、大经理。曾因提出并实践“多元化集团公司”概念，而被誉为“美国第一CEO”的哈罗德·吉宁先生（Harold Geneen）首先发言：“我们今天先开个务虚会吧，总结过去，放眼未来，看看我们到底还有什么需要改进的。”
他的话音刚落，负责销售的老总就开始说：“是啊，国防部又在大力地表彰我们了，我们也确实值得表扬。不过，要命的是，我们的质量还很差，还有很多投诉啊！”
他的声音并不大，可当听到他小声地说了一声质量之后，78颗脑袋就刷地一下看向了一个人。没错，他们看的就是克劳士比，谁让他是负责质量的呢？
其实跟这个故事相类似的事在摩托罗拉公司也发生过。也是在一次高管会议上，他们的销售经理也是说了一声类似的话：“虽然我们的业务不错，但是我们的质量还很差。”就这么一句话，引发了高管们的沉思，进而引发了摩托罗拉的一场轰轰烈烈的质量革命。
现在，我们再来对照一下ITT。当78颗脑袋突然转向克劳士比的时候，克劳士比心想：“是时候了，我一定要敲打敲打大家！”
克劳士比先生说的“是时候了”，是什么意思呢？因为克劳士比先生有一个自己的格言：“一个人当你嘴里含着珍珠的时候，千万不要随便吐出来，那样没有什么效果。你一定要在正确的时间、正确的场合，当着正确的人把它吐出来，才会闪闪发光。”所以，克劳士比认为是到了该“吐珍珠”的时候了。
于是，他不慌不忙地站起来。平时他都是笑容可掬的，不过这个时候，他却摆出了一副十分严肃的表情，他说：“你们都不要看我！我可以告诉你们，根本没有所谓的‘质量问题’。你们知道，我们质量人员从来不去设计一件产品，对吗？”他指着主抓设计的老总，设计老总点了点头。
“我们从来不去采购一个产品！”他指着采购老总，采购老总点了点头。
“我们也从来不去销售一件产品！”他指着销售老总，销售老总也点了点头。
“当然，我们也从来不去制造一件产品，从来不去做售后服务。那么，我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。当然，千万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决所有的问题。”
他停了一下，看到大家都瞪大了眼睛看着他，似乎是在揣测他葫芦里面到底卖的什么药，于是，便接着说到：“我可以清楚地告诉各位，根本没就有所谓的‘质量问题’！我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，把什么乱七八糟的东西都往‘质量问题’的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。换一句话说，我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题等等。”他环视了在场的各位高管们，接着说道“所以，我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的等等。我说完了！”
在场人都全神贯注地盯着克劳士比先生，直到他啪的一下，坐回到位子上。所有人一下子全都愣住了，然后，每一个人都若有所思地低下了头，不说话了。
从此以后，ITT公司开始有了一种全新的思考模式，也开始一步一步踏上了革“传统质量智慧”之命的征程，并一举成为全球的质量标杆。我们知道，前些年大家都崇尚GE和杰克韦尔奇。但是在六七十年代ITT和哈罗德·吉宁可是风光无限啊！因为他们真正认识到了质量的本质，并从质量的本质出发，完成了洗心革面、励精图治的历程。
