到底该怎么打价格战？
了解价格的重要性
入营销行业15年，我观察一个企业的营销战略，主要从两个方面入手：第一是包装或叫做产品外观设计，主要看诉求、卖点、外观包装层次；第二是价格，主要看渠道和价格的协调，经销模式和价格的协调。
而这两点，是我观察家电行业五年的一点经验。后来自2003年主要服务快消品，这个经验也屡屡奏效。2005年，蒙牛推出婴幼儿奶粉，包装没有什么创新，价格却突破中档，于是我当场判定蒙牛奶粉必败，并将此消息转发多家奶粉企业家。这是因为，我们从蒙牛的定价中看到了他追求毛利的本质。而他当时又没有在经销模式和渠道上创新，所以一亮相就是败象。
给予这种经验，普天盛道在给企业做价格定位的时候，往往会告诉企业，价格定位决定企业80%的营销战略。2009年，我们给银桥旗下的阳光宝宝婴幼儿奶粉做了价格定位，确定了中高档和中低档的两个品类，两年时间，这两支产品销量从4000万左右增加到了3亿左右。随后开发了澳洲奶源系列，在没有任何广告支持的情况下，销量也从0攀升到5000万左右。
价格给一个产品赋予了地位，也决定了这个企业在这个产品上的运作方式。所以，我理解的价格战，不是简单的降价销售，而是产品的灵魂和价格的关系、消费者的认知和价格的关系。
我们经常看到，同样品质的产品，你就是销售的价格已经很低了，甚至接近盈亏点了，但是还是没有消费者认账。有不少有野心的企业，在使用价格战的时候，就是这样死的不明不白。
价格战的分类
因为格兰仕在价格战上的成功，不少文人、记者、专家总结的总成本领先这个名词成了很多企业家价格战的宗旨。不少企业家信誓旦旦地说，我亏了这三年，我就是老大了。可是更多的企业遭遇的问题是，只见亏，不见销量涨。于是，在还没有看到后天的日出的时候就趴在了地上。这是因为他们只看到总成本领先的表，而没有看到总成本领先的里。
规模和成本有关系，在10多年前的广东顺德，是这样。可是今天，规模和成本的关系差别已经不是很大。你还想在这种战略下成功，那不是找死，是干什么。
当前很多企业的价格战，更多的是成本没有变化，甚至成本还稍有升高的价格战。基于此，普天盛道将价格战分为两类：
1：给予蓝海的价格战：这种价格战大多是通过创建新品类，大幅度涨价提高毛利完成的。在乳业，特仑苏就是很好的范例；有机奶也是很好的范例。
2：给予红海的价格战：这种价格战大多是通过大幅度降价提升销量增加利润总额来完成的。这种价格战在各个行业都很多。最典型的是长虹给予彩电行业、格兰仕给予微波炉行业、联想给予手提电脑行业。而在乳业，蒙牛2005年前后几年的区域战略也是如此。一波一波的降价，打得很多区域企业喘不过起来。其硬生生地将包括光明在内的很多区域乳品企业通通打败，并在将近8年的时间中销售额快速激增。那么，蒙牛为什么敢于亏损呢？这就是我们需要讨论的红海价格战的问题。在普天盛道看来，红海价格战需要系统的输血支撑，以保证在较长战争期间的资金补充。蒙牛通过资本市场的最终上市，盘活了多年来多家资本机构的投入和自己在价格战中的亏空。最终，所有价格战参与者都赚的盆满钵满，将烂摊子扔给了中粮，这是后话。
蓝海的价格战可以提升企业的多层次战略，也能提升品牌，更重要的是他可以超越竞争对手，独辟蹊径以高毛利和行业领先者的姿态独享这个品类较长时间的份额。
红海价格战可以提升企业的活力，更重要的是他可以直接打击竞争对手，致对方以死地。当年长虹拦洪显像管行业和蒙牛控制奶源行业同出一辙，不同的是，长虹的显像管行业在行业协会的干预下溃堤，这才让长虹在彩电市场上节节败退。这就是我常常给企业家朋友讲的，红海价格战需要侧翼进攻的道理。我们是在无数企业的惨败下总结出来的。
侧翼在哪里？
春节前，有个奶粉企业的老板就价格战和我交流。我给他讲了个故事。我说，当年遵义会议之后，两万红军的命运成了问题。后来毛泽东同志说去陕北，可是“两万五千里长征”啊，怎么去。毛说：“告诉所有的将士，我们是去北上抗日。”我启发说：“如果不是北上抗日，能通过各种民族、宗族的区域吗？另外，如果没有沿途展开的“打土豪、分田地”这个侧翼进攻，这两万红军会不会全部被饿死。”
毛泽东是注明的战略家，一个品牌上的侧翼，一个推广上的侧翼，多年来一直陷蒋家王朝于不义之地、卖国之地。最终竟统一中国，建设了新中国。
那么。作为企业，如果你想打价格战，你的侧翼在哪里呢？
我的看法是每一个价格战的成功都需要两个侧翼：
一是精神利益：蓝海价格战可以提倡有价值的生活方式，可以提倡高品位的层级，而红海价格战则多数要站在社会主导正义的角度诉求。
二是物质利益：直接让价还是间接让价，需要利益简单明确，更重要的是要让消费者觉得这个利益得的心安理得。记住，心安理得。
有个兄弟企业要打价格战了，不少朋友问我，结果会怎么样？我不好回答，但是大家可以根据此文的思维方式做一个判断。我在几年前曾发表文章《价格战在未来十年还是经营主导策略》，也有一些对价格战的论述，大家也可以参考。
