看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
下面重点介绍看板管理在生产现场运用时, 应注意的几点关键性要素。
1、看板管理的标准性
在我国历史上曾有“ 中庸之道”学术理论之说: 中者, 天下之正道; 庸者, 天下之定理。中庸就是对标准( 也称为度) 的正确把握和对各种关系的良好协调, 就是在平衡中寻求发展及追求标准的正确性。所谓道, 既是理念也是方法。引用“ 中庸之道”之说的看板管理在现场生产运用时须注意的方法及正确性称之为看板管理的标准性。
好的方法不但能起到事半功倍的效果, 甚至会影响到产品的生产成本或员工的士气等等。如对个别工艺生产较复杂、用文字表达又不易理解的标准或生产信息, 可采用在生产现场运用原样( 样品) 的方法, 让员工在生产活动中及时对照与参考。对于一些简单明了数字化的相关信息可采用板报公布的方式让员工较易理解。同时标准的正确性也是看板管理的重要与关键因素。
2、看板管理的精细性
随着社会分工的越来越细化, 在分工的基础上精细化管理已逐步成为人们所追求的时尚之一，部分企业还把精细化管理做为企业文化的一个亮点来大力提倡。
看板管理直接面对生产车间现场, 尤其要做好精细化工作, 要把标准及要求量化到每一名员工及每一个操作步骤上。只有这样生产车间看板管理才能起到良好的现场指导作用。
3、看板管理的时效性
我们在生活当中经常会遇到像迟到这种事情的发生，这有很多因素但是时间的合理运用占了很大一部分，所以时间观念很重要，而看板管理在生产现场运用当中也必须有时效性。
一要及时对生产现场有变化的内容进行标准修正, 以避免因标准跟不上生产而导致品质变异, 要做到标准指导生产而不是生产引导标准；二要及时进行看板内容及标准的替换, 以适应事物发展的过程性和递进性, 并避免对现场一线的员工在思想上或工作上造成误导。
4、看板管理的执行性
随着现代管理理论的发展, 现在很多企业对车间看板管理这一方面很重视，尤其是执行能力。
看板管理有明确的可执行性，看板管理制定了标准可用性, 其实问题的关键是能不能有效执行或是执行有没有用，重点是执行时有没有偏差和是否有持久性。
要对标准的执行及时地进行查核发现标准出现偏差时及时地予以纠正，在众多原因分析中一致认为,太多的管理者不能正确对待执行中的偏差及在事情上没有长抓不懈、虎头蛇尾,众多管理者只是三分钟热度，三分钟以后就不行了。要知道人的惰性和管理中的弱点为不持久性。
对待执行中所出现的问题必要时还需制定相应的巩固措施以强化所执行的效果及适应事物的发展和变化。
5、看板管理的六大规则
看板管理是为了有效管理作业现场而使用的工具，其目的是实现生产信息的快速传达和各生产单元的信息共享，下面说一下看板管理的六个原则。原则一下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序；原则二由后工序来领取；原则三仅生产后工序领取的数量；原则四平均化生产；原则五看板管理是进行微调的手段；原则六使各工序稳定化、合理化。
原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序；
制造不合格产品，就是为不能卖出去的东西投入资本设备劳动力。这是浪费的极致与企业降低原价的目的背道而驰。因此一旦发现不合格产品，就不能再继续生产，必须首先提出防止其再次发生的对策。为了更彻底地实施上述消除不合格品的活动，“不将不合格产品送往后工序”是很重要的。其理由是制造了不合格产品的工序能立刻发现不合格产品的产生；若不合格产品原封不动地放置，后工序就要停止或者不合格产品积压在本工序中，使工序的问题马上明显化，管理者就不得不一致制定防止再发生的对策。
因此为了确切实施这个原则，一旦出现不合格产品，机器或者作业就要自动停止，在此便出现了自动化的理念。产品里万一混入了不合格品，一定要及时更换掉，每个工序因不合格品导致的数量短缺一定优先补充。如果从供应商送来的物品中有不合格品，则必须以最短的时间补充上，这样做很难但必须这样，否则一个流生产是不能顺畅进行的。不论是哪一个工序，如果不能保障100%的合格产品，那么看板管理自身就崩溃了。
原则二：由后工序来领取；
第二个原则是在必需的时间，由后工序来领取必要数量的产品。在不需要的时候，制造非必需品供给后工序，将在许多方面都产生损失，例如让作业者多余地加班工作、因多余的积压库存而发生的损失、还有虽然设备有余力但是因不了解它而增设新设备造成损失、因为不了解那些成为瓶径的设备而不能采取对策以致耽误时机……当然最大的损失还是因为制造了不需要的东西使得需要的东西不能生产。第二个原则对于消除如上的损失极其重要。为了切实遵守这个原则，该如何去做呢？
这里有一个问题，如果遵守“不让不合格产品流入后工序”的第一原则，就能够发现在本工序中出现的不合格产品。因而就没有必要从其他方面得到信息，也能够供给后工序所需品质的产品。与此相对后工序需要物品的时间和数量在自己的工序中是不能掌握的。也就是说前工序只有通过其他渠道才能了解上述信息。
因此要改变“供给后工序”的观点，而要求后工序在必要的时候仅以需要的数量为目标到前工序来领取，简单的说是“由后工序领取”。将“供给”这一观点转换为“领取”，就能够一举找到解决疑难问题的方法了。这就固定了“由后工序来领取”的第二原则。因此为了防止后工序任意地凭需要领取，有必要将原则具体化。1）禁止没有看板来取；2）禁止领取超过看板数量的产品量；3）一定要给现场物品安装看板。
原则三：仅生产后工序领取的数量；
作为第二个原则的延伸，出现的第三个原则是“仅生产后工序领取的数量”，它的重要性通过对第二个原则的研究已经能够充分理解了。
当然还有一个条件就是把自己工序的库存抑制在最小限度，为此要遵循如下的做法：
1）禁止生产超过看板数量的产品量；
2）按照看板的顺序进行生产。
遵守了这样的运用原则，第三个原则才能发挥它的效力。更重要的是由于遵守了第二和第三个原则，所有的生产工序将发挥一种如同被一条传送带连接的效果也就是说实现了同期化。
当考虑到传送带的引入会对作业标准化和降低成本发挥怎样的伟大力量时，我们就能够充分理解同期化所具有的非比寻常的意义了。
原则四：平均化生产；
为了遵守原则三即“仅生产后工序领取的数量”，必须管理好设备和人员，让所有的工序能在必要的时间仅生产必要数量的产品。这个时候如果后工序的领取时间和数量都很零散的话，前期工序就必须在人工和设备上有余力，越是前工序就越需要余力。可是不言而喻我们决不能就这样认为。
若您真觉得上面的说法有道理，认为没有更多余力的前工序，如果想应对后工序就必须再拿出多余时间先行生产的话，那就与第三个原则“仅生产后工序领取的数量”相违背，所以必须消除这种看法。
原则五：看板管理是进行微调的手段；
看板功能之一是“自动指示装置是对作业者的作业指示信息”。因而采用看板管理的时候不需要另外提供如工作计划表或搬运计划表这样的信息，仅用看板作为生产和搬运指示的信息，作业者只依赖于看板进行作业。因此生产的平均化尤其重要。看板只能应对生产的微调，它是作为微调的手段而被应用的并且只有这样才能够发挥其强大的力量。
原则六：使各工序稳定化、合理化；
为了实现既保证对后期工序的供给，又尽量低成本制造的目的，我们熟悉了第四个原则平均化生产，但是不要忘了，这里还有第六个原则：使各工序稳定化合理化。通过研究第一个原则“不向后工序输送不合格产品”，我们理解了自动化的重要性。但是这个不合格的意义不限于不合格零件，如果把它扩展到不合格作业这个层面，那么第六个原则就更容易理解了。
所谓的不合格作业是因为没有充分进行作业的标准化合理化，在作业方法和作业时间上产生了浪费和不合理，进而关系到不合格零件的产生。如果不消除这样的不良现象，即使能保证对后工序的供给，也不能尽量低成本生产。通过向工序稳定化、合理化的努力，必须努力实现自动化，“生产平均化”也因为有了这样的内涵才能充分发挥它的价值。
遵守以上六个原则中的任何一个，都必须要付出很大的努力。可是如果不遵守这样的原则，即使引入看板管理也决不会发挥它的效果，不能够推进降低原价的活动。只要看到看板管理作为推进降低成本的现场管理工具的效用，那无论怎样的困难都要克服，遵守原则也是必须的。
