8D源于福特公司处理质量问题的一种方法，是一种全面的闭环思维方式，问题改善的方法。作为参与质量建设的小伙伴要在处理问题时形成这种思维模式。
8D解决问题的通常是8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：
D0：了解问题确认是否需要用8D
如需要提前收集信息,为8D展开做准备。
1.适用于重复发生问题、长久无法解决的重大问题及客户要求回复的客诉抱怨。有些问题如果产生原因很清晰或只需简单措施就能解决，就不一定非用8D，耗费不必要的管理和技术资源。
2.确定使用8D,先期了解问题,搜集异常信息,整理数据,为正式展开做准备。接受客户的投诉,捕捉投诉信息,同步获取有关异常的内部信息(在制在库品)和外部反馈信息(客户端异常图片丶不良样品寄回);
D1：成立8D小组
由具备产品及制程知识，能支配时间且拥有职权及技能的人组成.
1.大家都知道这是团队协作,但事实上很多人不意;WHY?处理异常,是通过编报告搞定,还是真刀真枪的搞定?这是一个问题。
大多情况下,大家通过编报告搞定!因为真刀真枪费时间,没权限,没支撑的资源啊,耗精力啊.忙不过来,推不动,不配合......反正,家家有本难念的经。
2.针对重大异常，依8D品质异常检讨会议或者MRB会议的名义召集各相关部门负责人开会，无外乎工艺/工程/研发(如有必要)丶品质丶PMC/仓库丶采购丶生产丶销售(如有必要)。
通过组织大家成立一个小组,并名正言顺的成为小组负责人,小组负责人的权限凌驾于实际职位之上。自己没权限，就找个顶你的有权限的，有人震场事就好办多了。
协调丶调用各周边相关部门的各种资源,来完成这个事情,活干完是公司的,活不干完品质部肯定背锅的。
3.通常了解完异常信息后,召集各部门进行8D会议(类似MRB会议),既然来了,就要留下点什么.要么出点子(经常会有自己想不到的点子,很实用丶实惠和靠谱;品质人员的思维/质量方法+技术人员的技术资源+作业人员的累积经验),要么出人出资源。是吼是哄都行。
4.写报告这活,不多讲,大多都品质部QE一个人写的/或者汇总的,这无话可说.。真的是一个人的精彩!(所需要的辅助材料,能要回来是本事;要不回来,也会有大概数据;大多限于时间,只能自己整理搞定了)。
D2：问题描述
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨。确认两点:
1.识别并确认问题；一个界定良好的问题,已经将问题解决了一半；大方向不能错,小问题可探讨;如果大家忙活了半天,因为问题描述错误或者方向都错了,又要重新来,大家弄死你的心都有了.
2.评定风险等级。大家都很忙，讲重点，简明扼要。
3.品质人员要学会依事实为依据（样品丶图片，描述10分钟不如一张图片实在），用数据说话（讲半天的好与坏，不如一组数据实在），让利益推动改善（如果不强势，也只能用这招了）。
4.问题确定，及风险等级的评定，直接影响到后续的处理结果；（1%丶10%丶50%丶100%不良，CR丶MA丶MI不良的处理对策是全然不同的！)
D3：实施并验证临时措施
保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。控制问题所发生效应的扩大化,制定临时围堵措施.
1.临时对策:针对问题的风险等级,拟定ICA(临时围堵措施),对风险的控制如有必要可体现出来.拟定ICA时要考虑成本的控制,ICA必定产生额外成本,ICA的额外成本的掌控同样可参照进检异常处理方式.如果采取以上方法,应该验证其有效性,可行性.不要在解决问题的同时又产生额外的不必要问题.
2.ICA生产中的实际解决方法,多以有条件或无条件特采,挑选丶返修/返工丶退换货/良品加急生产等.退步接收的对策.要么品质让步接收（分等级，分数量）；要么交期让步接收（分时间，分数量）
3.各环节的调查与处理:垂直展开（纵向展开）a.客户端在制丶在库成品与半成品与原材;b.公司在制丶在库成品与半成品与原材;c.供应商在制丶在库成品与半成品与原材;
4.其他同系列不同机种,或者依问题点为基准其他机种的调查与处理:水平展开（横向展开）
5.ICA验证OK后,执行负责人和限定的期限确立同样重要。
D4：根本原因分析及验证找到根本原因，并做验证真因。
1.常用的分析工具：
a. 结合4M1E法运用特性要因图(鱼骨图) :Man(人)，Machine(机器)，Material(物)，Method(方法);
b.交叉对比验证(依层别法划分类别)。
c.头脑风暴&关联图、稳健设计
d.FMEA、DOE
2.问题并不可怕，可怕的是不知道问题出在哪儿
通过良品与不良品之间,找不同点，为什么以前没有，现在有，肯定哪里有变化，不良就隐藏在变化点中.
3.制造面,产生原因：
流出面,流出原因：每个原因应当有责任部门及报占比重，以便于秋后算账。
D5：选择和验证永久纠正措施
对根本原因的改善，及相关对策验证有效性；
1.假如D4原因有一个,D5对策可能有多个,拟定对策时一定要把成本考虑进去,不要增加不必要成本。
2.是针对D4的原因拟定的,如果D4有4个,D5也要有相应的4个或者若干个;如果可以,D5一个对策把D4的4个原因搞定了也行.就怕你搞不定。
3.确定与根本相匹配的纠正措施
a.针对产生原因去改善；(何时何人完成)(对策的可行性与有效性)
b.针对流出原因去改善。(何时何人完成)(对策的可行性与有效性)
4.能改就改,改不了就防止流出(这一招一般人我不告诉他);防止流出可能比改善提升更容易.但不是最好办法。
5.要有责任人,和时间限制,同D3
a.无论哪个环节的对策验证丶确立，都要有资料佐证。客户没有监督你在做, 而记录和试验报告就是证明;供应商及其他部门也不可能天天在人验证时跟在你屁股后面看.虽然可以通过电话丶当面沟通,但效果时好时坏。退一步来料,保留样品丶记录数据丶图片/视频丶微信沟通记录,收集掌握详尽信息后,解决出现争议时。
b.关于对比,改善前和改善后对比和标准与实际测试的对比。
c.如果有条件可以的D5做不良再现。
D6：实施永久纠正措施
实施永久纠正措施及效果验证执行并进行批量效果验证。
D5是对D4根本原因采取的永久措施,对策确立并小批量样品阶段验证OK;
D6是批量执行D5永久措施,并跟进批量执行效果，批量生产符合标准后，D7将D6进行标准化丶系统化丶制度化(分为系统性软件改善和防呆治具类硬件改善);
也不用纠结在D6标准化文件，还是D7标准化文件。
D7：预防再发生
系统性预防措施改进管理系统、操作系统及工作程序，修订操作程序常规，评估工作流程，人员培训，界定并执行必须的步骤，以防止同样的问题或类似问题再次发生
D8：小组祝贺及结案：
有选择的保留重要文档;必要的物质、精神奖励。
