企业间竞争已成为整个供应链的竞争，面对供应商管理诸多因素中，供应商品质管理的任务是解决供应链上最主要的综合风险因素，企业纷纷建立新的管理机构和专业团队来应对新的需求。
新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，SQE诞生。
通过SQE专业的管理、辅导和帮助，让供应商变得专业一点，让其质量损失降低一点，让企业内部的抱怨声小一点，这是SQE唯一能够做，也是应该做的正确的工作方式！
1、SQE的工作重点应该放在哪里？
SQE的使命就在于通过对供应商的品质进行管理来保证进料品质。其核心目的在于保证进料的品质而不是去帮供应商做QE。
一方面，SQE论专业是比不过供应商的。但SQE遇到技术问题就不管了吗？当然不是。更何况在SQE的日常工作里，只有很少的问题是需要很强的专业技术知识去解决的。SQE应该更多的时间去推动供应商改善，人都是逼出来的，供应商当然也不例外。
关于供应商品质提升这一块，稽核还是很有必要的，但稽核需要有手段，需要稽核到实处，而且稽核后的管理更是重要。因为很多问题供应商自己看到或没看到，都懒得去做（人的本性），这个时候SQE就起到一定的作用。
另一方面，对于8D/5C等改善报告，SQE一定要将其落实到实处（至现场稽核就是非常好的手段），保证供应商改善了，而且是永久性的改善。
最后，最重要的也是最根本的，SQE一定要有power，要有绩效考核以及对供应商经济处罚的权利。不然，供应商有时也会不理你。
2、“提升”供应商能力是否正确？
解决材料问题是SQE的事情，提升供应商能力也是SQE的工作，孰重孰轻，应根据你所服务的公司的性质来定义。
话要说回来，轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”，我个人认为一般的SQE都没有这个资格，也没有这个能力。
首先，你所负责的供应商都是专业的生产厂家，都不是在市场上打拼了一天两天的，论管理/论专业你都不可能比专业的人士高到哪里去，除非你更专业，若是你更专业我想你也不会只是一个SQE，你至少已经成为了一个Manager。
当然SQE本来就以客户身份自居，完全有一些理由去挑战供应商，但若是每次都讲得道理不够充足，你的威信会丧尽，你的人格魅力也将荡然无存，到那时，除了个客户的身份，你什么都不是！
品质工作大部分情况是对比标准或差异找出问题，你的依据都是别人制定的标准，也就证明你的工作是建立在别人基础之上的，所以你不可能有所谓去提升专业人士的能力。
那该如何去讲呢，可以使用控制这个词，SQE的工作其实就是供应商品质控制，你的管理其实就是控制，不要拓展的太广。至于如何控制，凡是做过质量的都可以讲出一堆指标/一对措施。
3、分析各类型企业品质现状
作为SQE，针对不同性质投资商（即投资背景），如台资、民营高科技小企业、日资企业、美资企业、国有合资企业等，为了有效与其协作开展工作 ，你必须对其有所了解。
民营小企业：对供应商像兄弟，有事必先怼一番。对客户也是漫天过海，漫不经心。
日资企业：对供应商是大小事必问个水落石出，哪怕供应商车间员工掉了个针，都要问到针是怎么来的，为什么掉到车间了，怎么掉的。当时有几个人在场。对供、客相当重视。客户有投诉先是开会了解，现场了解取证，回复报告。
美资企业：对供应商管基于各种条条款，都是来自美国的法律，法规。对产品的可靠性相当重视。对欧美日客户相当重视，对其它地区的就一般对待了，像苹果这样的企业他们认为他们的市场只在美国。
国有合资企业：对供应商一般是根据客户需求来组合。一般管理层都用海外华人或香港人，既可以讲中语，也可以说英语和日语。一般这种企业为代工为主，对客户也是较重视。比较喜欢和美国，日资企业学习运作模式。
4、如何防止供应商偷工减料？
首先，作为SQE不可能在供应商现场天天看他们有没偷工减料，可能供应商信誓旦旦说没有，但实际是有的，或者你去现场看时没有，但你一走就开始了。
从源头方面考虑，供应商偷工减料有可能是两方面的原因：
1）管理层的意思；
2）公司管控系统失效，是员工或者个别部门的行为。
如果是“管理层的意思”，那只能依靠<商业协议约束>来处理，如“扣绩效，罚款等”。
如果是属于“公司管控系统失效，是员工或者个别部门的行为”，那就要求供应商改善其管控系统。
5、供应商数量比较多，如何高效管理？
首先，每个职位根据工作职责的规定，应该都有个核定工作量的，SQE也一样，管理供应商的数量肯定也有个上限，因为人就一张嘴，两只手而已。
但如果遇到问题所述，供应商比较多时，怎么样安排开展工作会比较利于提高效率呢？
建议如下：
制作一个品质汇总表（内容包括从来料到出货的一系列品质数据，有品质异常的要附上详细的检验报告），让供应商把每天的数据在下一个工作日的早上10点前提交出来。
自己每天浏览表格，这样就可以让自己第一时间掌握供应商的品质状态，尽量把品质隐患扼杀在摇篮中。不然问题都在后端才发现，到时就分身乏术，焦头烂额了。
6、如何让供应商提供真实的信息和数据？
首先，由于商业立场不同（对立状态），供应商很多时候不会提供真实的信息给到SQE的。但若SQE得到的信息是虚假的，工作是很难得到顺利、高效的进行的。
建议如下：
1）商业模式约束----如“发现信息虚假，就扣绩效，罚款等”。
2）沟通（这招不一定有啥效果）
沟通主要是让供应商感觉我是来帮他的，提供真实报表给我对他们是有好处的，若及早发现问题，可以协助他们解决，把问题扼杀在摇篮中，这样可以避免他们在后续造成更大的损失。
7、如何处理供应商的抱怨？
作为SQE，千万千万不要主动牵头或介入“提高报价的事情中”，因为没有供应商会说：“产品很好做”，都会说：“很难做，没钱赚”。
正确面对这种抱怨时，应不要去正面理会，听一下就行了，或者强调自己都不清楚产品报价（实际情况也是这样），自己的工作只是管好品质，此类问题自己爱莫能助。
其实，供应商真正遇到此类问题的处理流程应该遵循双方当时的《商业协议》就行处理，如“终止合作，重新提高报价等等 ”，到时真到了扯到品质的头上，再出面。
如果SQE一开始就主动牵头或介入此事，将会造成恶性循环，如“以后一有问题，供应商就说做不到，要提高价格”，到时就难以管控了。
8、如何面对供应商说做不到？
首先我们要追根问底的问他为什么做不到，我们也许或者根本没供应商懂，但没事，我不懂我可以问他们，他回应时，我们就质疑他，必要时亲自做DOE去验证他的说法，这样就有理有据了。
如果结果不是他们说那样，就根据自己的经验和DOE结果直接反驳他们，如果真的如他们所说那样，就让他们准备详细的DFM报告。
如果标准是由SQE定制的，就按照DFM报告，适当放松标准，如果标准由更高一层或者其他部门制定，只将DFM提交给相关人士，让他们去做最后定夺。
如果其理由涉及成本报价问题，参考问题7的解决思路，自己不去直接处理，让他们直接去找该找的人。
9、如何评估供应商？
供应商评审对供应商的选择起到很重要的作用，但评审的目的不仅仅是选择供应商，而是找出供应商的现状与顾客的期望之间的差距，让供应商明确提升的方向。
因此，供应商评审就不限于选择供应商的时候，对于正常供货的供应商，也是需要评审的。因为供应商在不断进步，而组织的要求也在不断提升，所以，评审也是双方很好沟通的手段。
关于供应商评审，可能包括商务评审、技术能力评审、质量过程评审等等，对于供应商质量工程师来讲，更加关注的是质量过程评审。通常，质量过程评审牵涉到质量运作体系和制造现场的质量保证能力两个方面。
质量运作体系，关注的重点是供应商是否有正常的机制来确保正常运作，可以将质量运作体系形象的比喻成人体的免疫系统，它可以识别出内外部的风险并主动防范，当然，很多的时候需要外力来治病。质量运作体系方面，需要识别出组织内各机构的关键绩效指标，并持续对趋势进行跟踪，对于发生变异的情况，需要指派相关人员或小组去处理。
制造现场的质量保证能力是质量运作体系的具体体现，侧重于现场的控制，基本上也是对人机料法环测以及变更的管理和控制。在评审的时候，首先关注的是符合性，然后是不符合情况下的反应计划，至于有效性，那是前期策划所考虑的内容，在评审的时候也需查看当时的验证记录。对于制造现场的评审，重点关注的还是特殊特性，以及围绕特殊特性所展开的人机料法环测等相关方面的情况。关注重点，以点带面，这样才能全面而有侧重地对供应商做出评价。
需要特别指出的是，在供应商选择时候所做的评审，要重点关注供应商技术能力方面的评审，这时候，供应商质量工程师要寻求PD工程师的协助与支持。因为大多时候，供应商会因为想进入制造组织的配套体系，会隐瞒一些技术方面的不足，如果不能有效识别，将对后续的工作带来很大的影响。
供应商评审只是一个工具，识别出供应商与顾客期望的差距也仅仅是第一步，重要的是供应商要根据评审的结果制定相应的整改计划并真正能够持续改进。于此同时，因为任何评审都有自身的局限性，供应商需要在内部扩展开来进行自我评审，真正找出自身的不足并改进。如果有可能，供应商质量工程师还可以委托第三方的机构对供应商进行评审。
10、总结
很多事情，只有自己经历了，才会有感觉。书本上得来的，最终要靠实践来检验，在实践中体会，在实践中总结，最终才会变成自己的。
其实，供应商质量工程师这个岗位是非常有挑战性的。供应商质量工程师所接触的范围广，打交道的人也多，对自己的提升有很大的帮助。
在更多的时候，供应商质量工程师更象一个管理者，对各个方面的知识都需要了解，如果得到很好的锻炼，职业前景应该是很不错的。不论是自己创业，还是作为职业经理人，都有着很好的基础。因此，供应商质量工程师要对自己，对工作有信心。
其实作为供应商质量工程师，在给供应商培训或者在公司内部进行培训的时候，常常会讲起以下几条比较有用的原则，在这里也一并记录，希望能对各位有所启发——
目标驱动一切：
对供应商质量工程师来说，不论是供应商整体提升，还是新项目开发，抑或是质量整改，都是我们工作的目标，那么我们所有的工作与努力，都是围绕这些目标展开的。目标是方向，也会点燃激情。同时，这一原则不仅仅适用于工作，也适用于生活，可以思考一下我们生活的目的，是否明确，我们是否在向目标走去。
第一次把事情做对：
有了目标，就需要努力去达成，而第一次把事情做对就是为了能够最快最有效地达成目标。第一次把事情做对，会省去后续更多地麻烦。当然，要做到第一次把事情做对，就需要很好的策划了。所谓磨刀不误砍柴工，先磨好刀，会使砍柴更顺利，而没有磨好刀，没砍几下就钝了，重新磨过，就造成太大的浪费了。
PDCA循环：
对于质量人员而言，PDCA循环的重要性及实用性应该是不言而喻了。不仅在新项目管理中要用到，在质量整改中要用到，而且在前面提到的目标的达成过程中也要用到。
团队工作是必需的：
众所周知，单打独斗的日子早就过去了，对质量人员来说，想必体会会更深，团队，小组在工作中随处可见，但是要学会真正成为一个团队，让团队充分发挥作用。在生活当中，同样也可以，并且也必须借助团队的力量获得成功。
