对于抓质量就是抓要求的理解。笔者将从供应商管理、采购管理、物料验收管理、储存管理、生产过程管理、设备管理、人力资源管理，产品放行管理，客户满意度调查管理，客户投诉管理等方面展开论述。
第一、供应商管理。
供应商管理，就是按照既定的要求对供应商开展评价工作，最后确定哪些供应商是合格供应商，哪些供应商是不合格供应商。
第二、采购管理。
采购管理，就是按照既定的要求对所需产品进行购买，既要确保交期，又要确保质量，还要确保价格，更要确保服务。
第三、物料验收管理。
物料验收管理，就是按照既定的要求对相关物料进行检验，确定哪些物料是合格品；哪些物料是不合格品。
第四、储存管理。
储存管理，就是按照既定的要求对相关物料和产品储存，确保物料和产品在储存过程不损坏等。
第五、生产过程管理。
生产过程管理，就是按照相关的要求，从生产计划、物料领用、投料、生产过程监控、产品包装到成品进行管理。
第六、设备管理。
设备管理，就是按照既定的要求对设备进行管理。
第七、人力资源管理。
人力资源管理，就是按照既定的要求对人员进行管理。
第八、产品放行管理。
产品放行管理，就是按照既定的要求对产品放行进行管理。
第九、客户满意度管理。
客户满意度管理，就是按照既定的要求对客户满意度调查、分析，结果的处理进行管理。
第十、客户投诉管理。
客户投诉管理，就是按照相关的要求，从客户投诉的确认，原因调查，直至管理过程的管理。
总之，抓质量就是抓要求。笔者认为：任何工作都需要要求（标准）。笔者一直强调的是技术标准、管理标准、工作标准。
技术标准，是对标准化领域中需要统一的技术事项所制定的标准称技术标准。可分为：基础技术标准、产品标准、工艺标准、检验和试验方法标准、设备标准、原材料标准、安全标准、环境保护标准、卫生标准等。
管理标准，对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。管理标准主要是对管理目标、管理项目、管理业务、管理程序、管理方法和管理组织所作的规定。
工作标准，为实现工作（活动）过程的协调，提高工作质量和工作效率，对每个职能和岗位的工作制定的标准叫工作标准。按岗位制定的工作标准通常包括：岗位目标（工作内容、工作任务）、工作程序和工作方法、业务分工和业务联系（信息传递）方式、职责权限、质量要求与定额、对岗位人员的基本技术要求、检查考核办法等内容。
管理，到底管什么？
1、管方向
稻盛和夫说过：“经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，各行其是。行动方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。”在这个过程中，作为管理者，要能够有效地为下属定目标、争取资源，并合理的排兵布阵。
1）定目标
人都需要目标来驱动，当企业拥有清晰的目标、员工也认同这个目标时，就会让大家产生强大的驱动力，为这个目标全力以赴。
这个目标，既包括做什么项目、实现什么样的业绩这样的具体目标，也包括要把企业做成什么样子、企业存在的价值和意义这样的愿景和使命。
把这些大大小小的目标，定的越合理，越统一，越能打动人，就会有越多的人跟随你，就像马云马校长，在创业之初，工资都没有着落的时候，他依然敢喊出“我们的产品可以改变中国”这样的豪言壮语。
2）争取资源
有些管理者在帮团队定好目标后，会把下属当成“超人”，认为任务布置好了，员工们就应该按时保质保量地完成。事实上，这种“神仙下属”非常少见，更多的人限于能力和权限的掣肘，还是需要领导争取各种资源，才能应对工作过程中的各种挑战。这些资源主要包括人力资源和资金资源两大类：
第一类、人力资源
管理者给下属安排的任务，有时并不能靠他一个人完成。但由于职位权限的问题，下属又没办法让合适的人选配合自己，这时就需要管理者出面协调或申请，组织或招聘合适的人选，一起参与任务的完成。
第二类、资金资源
有时候，在完成某些任务或目标过程中，需要一些费用支持，比如管理者安排下属搞定某个新客户，当中一些吃饭喝茶的商务应酬通常是避免不了的，这就需要管理者能为下属争取到这方面的经费支持。避免既让马儿跑，又不想马吃草的尴尬局面出现。
3）排兵布阵
德鲁克认为，组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。要想让“平凡人”发挥如此好的效果，就离不开管理者出色的排兵布阵的能力。
管理者首先要对手下的员工有充分地了解，知道这些人分别擅长什么，适配什么任务，把这些人放到恰当的位置上，才能确保出现1+1>2的可能。其次，还要想办法为员工创造良好的氛围和环境，激发各自最大潜能。比如，在排兵布阵的过程中，要留心这种安排有没有无意之间制造了“部门墙”或一些不和谐的因素等。
2、管过程
很多企业管理者经常会说：“一些定好的事情，为啥总是落不了地？” 原因也不复杂，很大可能是过程管理中出了问题。
过程管理的核心就是抓执行，执行力就是有效利用资源、促使目标保质保量完成的能力，是把企业战略、目标转化成为实际效益和成果的关键。
对个体来说，执行力是一个人处理问题的能力；对团队而言，执行力就是整体的战斗力。抓执行要做好以下几方面的工作。
1）打造执行力文化
俗话说：思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。打造执行力文化，可以促进员工产生认真执行的思想意识，进而强化员工执行力的行为，形成高效执行的氛围和风气，大家以高效执行为荣，以推托磨滑为耻，自然就会产生强大的团队战斗力。
2）培养员工主人翁意识
《孙子兵法》有云：“上下同欲者胜”。这就要求团队上下一心，所有人都把团队的事，当成自己的事，有了这种觉悟，团队的战斗力想不强都难。
当然，事是大家的，功劳成果也要是大家的，才能让“主人翁”精神长期持续下去。戴尔公司就有这样的传统，习惯把公司的成就都归功于所有员工，让大家有一种参与感、责任感、荣誉感、同时也有实实在在的获得感，从而进一步强化了自身的主人翁精神。
3）加强制度和标准建设
管理工作也需要软硬两手抓，在有上面两种软性引导的同时，也要有硬性的制度管理和参照标准的约束。
管理制度中，要对员工的权责、奖惩做出清晰的说明和界定；同时，还要建立业务执行的标准，包括对业务流程的拆解，对时间节点的要求，对结果考核的维度等等。
做到执行有制度，落实有步骤，评估有标准。在制度和标准的加持下，如果可以做到“让80%的人，在80%的情况下，做到80分以上”，就算得上是一个稳定、成熟且拥有执行力的团队了。
3、管效能
彼得·德鲁克认为：管理的核心并不是提高效率，而是要提升效能。
如何理解大师“提升效能”的含义呢？通俗点说，就是在复杂多变的工作环境中，管理者要能帮助员工甄别真正重要的事情，然后把时间、精力、资源，集中到这些事上，把“少而正确”的事，真正做成做好。
管效能要注意几方面的问题：
1）甄别要事
任何人的精力都是有限的，必须把有限的时间、资源聚焦到重要且有限的一件或几件事情上，而不是眉毛胡子一把抓，什么事都不做好。
这就要求员工拥有甄别要事的能力，做到这一点有很多工具和方法论可以借鉴，但一定要和自身、团队的实际情况相结合，才更有实际参考意义。
2）减少干扰
有些管理者对员工各种不放心，一天三顿开会，而且毫无新意。这样会严重影响员工的工作效能。
管理学上有个“锯齿效应”，是说在工作或学习过程中，即使只有短暂的分心被打扰，要再从被打断的地方重新开始衔接起来，就必须再花费一定的时间才能进入状况。把这些能力损失总和加起来，最多高达28%的时间被浪费了。
3）保持人员的稳定性
有些公司员工离职率很高，整天忙着招聘新人，新人来了往往也待不久就又流失了。
一般来说，这样的团队很难有较高的效能。新人加入，往往需要一段时间，才能适应公司的环境和业务。在这个阶段，产出通常是低于正常水平的。如果适应不了很快离职，必然会进一步影响团队整体效能。
出现这种情况，团队的当务之急是检讨自身问题，解决人员流失的根本问题，否则，提高效能是无从谈起的。
