1、组成QC小组
同一部门内的QC小组，以5～7人为最适合。组成QC小组后，应推选出QC小组长，小组长是未来
QC小组的灵魂人物，他／她最好是具有一定的领导能力及专业能力，担任管理职位的人员。虽然QC小组活动是自主自愿参加，但小组长在QC小组活动开展的过程中，应对其成员进行指引及必要的约束。
企业在初次开展QC小组活动时，最好先行将企业内有可能或有条件成为QC小组长的人员进行QC方法的培训。
等到将这些关系到QC小组成败的小组成熟之后，企业再指定少数部门先成立QC小组作示范，在这些少数的QC小组运行过程中，企业应给予关心、支持，使其顺利运行，并营造一种气氛。
再逐步以这几个成功的示范QC小组为种子，有了经验以后可以指导其他QC小组的成立。这样，QC小组就会在企业中遍地开花。开展QC小组活动切忌操之过急，准备不周，到最后只会流于形式。
2、拟订名称
QC小组召开第一次会议时，应为小组拟订名称。拟订QC小组名称，没有一定的规定，可以取严肃的，如挑战小组，也可以取活泼的，如乖乖小组，只要在成员中达成一个共识。
第一次召开小组会议时，成员之间先要营造一个共识的气氛，在善意的气氛中，可以使用头脑风暴法来选取适合本小组个性的名称，决定好小组名称之后，可向外宣布并向企业申请登记。
3、掌握问题点
QC小组召开第二次会议时，各QC小组成员应各自把个人搜集的部门内的问题提出来讨论， 一般来说，现场的问题大致包括以下几个方面：
①效率问题。
②品质问题。
③成本问题。
④服务问题。
⑤浪费的问题。
各QC小组成员在讨论问题时，小组长应提醒各成员一定要就工作本质的目的来考虑问题，避免讨论议题误入歧途。
4、决定主题
经过对问题的讨论，QC小组应定出解决问题的先后顺序，达成共识，并决定第一次挑战的主题。此时QC小组长应提醒各成员考虑本小组是否有能力解决所提出的主题，有些QC小组成员好高骛远，一开始就提出超过解决能力的主题，最后遭遇失败与挫折，从此失掉斗志，而对QC小组活动失去信心。
因此，QC小组活动主题的决定应相当慎重。因为开展QC小组活动除了要借助品质管理方法解决问题外，更重要的是要达到鼓舞士气的效果。万一QC小组活动失败，小组长也要负起保持信心的责任。
5、制定目标
QC小组各成员决定了改善的主题之后，便要制定改善的目标。制定改善的目标要先了解现状与改善的空间。制定的目标应是经过大家努力可以达到的。目标的制定可以使用5W2H法。
①Why为何要做，即进行的原因。
②What做什么，即主题项目及目标值（数据）。
③Who由谁来做，即小组成员应有所分工，各司其职。
④Where何处进行，即进行的场所及配合部门。
⑤When 何时，即定出阶段做法及预定进度。
⑥How To Lo如何做，即进行的方法，并加以规划设计。
⑦How Much 成本如何，即大约需花费多少费用。
另外，制定目标要掌握目标管理的S M A R T 原则。即：
① Specific目标要清晰明确，即主题要明确。
② Measurable目标要可以衡量，即要以数据作为目标。
③Attainable目标经过努力是可达成的，即不要制定达不到的目标。
④Relevant制定的目标是团体与个人均需要的。
⑤Time Table目标的达成、衡量是有时间限制的。
6、拟订工作计划
制定目标后，QC小组全体成员应探讨达到目标的具体做法，并将每一个做法分配给小组成员担任。同时也应对下一个做法拟订时程。
各小组成员应对所分配的任务拟订工作计划。计划的进行状况，可使用查检表定期查检。
7、掌握重点
对于改善主题，应掌握其重点，QC小组可以使用分类法将需要的资料加以统计，并使用排列图法将造成的状况和原因加以分析，找出关键项目。
QC小组改善的工作应从重要的项目下手。
8、寻找原因
某一项结果的形成，必有其原因的存在，QC小组应设法把原因找出来。如同医生在开药方时， 一定得先找出病因所在，因为只有对症下药才会有好的效果。此时可使用因果图法，QC小组全体成员在召开小组会议时用头脑风暴法，将可能的原因一一找出，最后再选定几个主要原因。
为了不让原因脱离改善主题太远，对于一些较具专业性的改善主题，不妨在召开小组会议时，也邀请一位有此方面专业技能的人员参加，提供技术支援，进而可以对原因的掌握及今后的对策措施提供较具可行性的建议。
9、提出对策
前一步骤利用因果图已将改善主题的主要原因找出来了，接着便是将列为消除原因的项目提出，研究并提出一份改善计划表。
其内容应包括：
①改善项目（原因）。
②发生的原因。
③对策措施。
④对策措施责任者。
⑤预定完成时间。
不同的改善项目，可视情况由小组成员分摊担任，也可以由两人一组共同进行同一项目的对策工作。
必须注意的是，提出的对策措施尽量不要花钱，而且要有具体的做法。对于做法应慎重考虑，不要在改善过程中随意改动从而影响整个工作计划。
在工厂内，对于对策的做法，可以使用散布图、检查表或简易实验法，先进行做法与效果的调查，理出一个头绪后，再提出一个更具体的对策。
10、实施对策
提出对策实施方案后，应拟订具体的实施方法。实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。能否取得相关人员的了解及正确教导，是实施过程成败的关键。
在实施过程中，负责专项责任的小组成员，应负起教导的责任，并控制实施过程中正确的做法。
11、确认效果
在实施过程中，效果确认使用控制图、直方图或相关图为佳。尤以相关图既实用又简便。从图上（或表上）可以看出对策的结果如何，是达到预定的目标，还是不甚理想。
如果不甚理想，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是回到寻找原因那个步骤，还是回到提出对策那个步骤，重新来一遍。
如此管理循环，有耐心地去做，一定可以达到预期的效果。
12、维持效果
有些QC小组做工作改善，当实施的对策有成效后，没有将此做法作为新的标准修订，以致过不了多久，也许是人员的更换，新的做法未能完整地持续下去，原先所得到的成果又付之东流，实为可惜。
因此在改善对策取得成果后，应将作业标准予以修订，或建立起作业标准书，这样才能维持原先的效果。
13、总结与发表成果
经过QC小组成员的努力达成成果后，应将努力的过程、使用的手法及达成的结果，使用图示方法予以发表，这一方面可以得到部门主管及企业的肯定，另一方面可以使小组成员分享这一成果，以激励他们的积极性。
以下为QC小组成果发表的一些方法与要点：
①说明活动主题选定的理由。
②改善目标及成果。QC小组活动的过程可以留到后面介绍，先谈取得多少成果，以及将实际成果与预期成果作比较。
③将取得的成果，或成果不理想的理由加以说明。
④说明QC小组活动的经过。说明时叙述主要步骤，不要太烦琐。
⑤发表时，要尽量使用视听器材及道具，以吸引注意力。
