供应商开发是一项系统性的、前瞻性的工作，是采购战略落地实施的必经之路。然而这并非一条平坦之路。那么这一路到底暗藏哪些玄机？我们又应该如何避坑绕雷，不重蹈前车覆辙呢？
总的来说，供应商开发过程中的问题可概括为需求不明确、要求不明了、寻源不充分、责任不清晰、风控不奏效、开发不及时等五类。
接下来就针对这些常见的问题及相关对策进行分析。
一、需求不确定
1. 问题描述
需求不确定，那到底要不要开发供应商？
供应商开发的需求因该源自品类采购策略。然而在有些企业，尤其是处于1.0 及2.0 阶段的中小型企业，并没有战略采购管理的职能，也没有明晰的品类采购策略。
供应商开发的需求，相应的也是短期、被动、不确定的，因为着眼点为短期，所以中长期没有规划；因为没有规划，所以中长期会更被动；因为被动，所以会更加不确定，如此周而复始，恶性循环，被动救火。
第二种情况是企业有品类采购策略，但是策略中只有导入新供方，但是没有明确时间要求。
2. 解决对策
（1）长远来看，需要升级采购管理。将品类采购策略纳入采购管理范畴。
（2）短期来看，在接到供应商开发的需求后，召集质量、研发及管理层人员澄清：开发新的供应商到底要解决什么问题？是否可以通过优化现有供应链解决这个问题？开发了新的供应商就一定能解决这个问题吗？
（3）针对于有策略，但未定义时间的，需求应该不是很紧急，放一放或许局面就会改变了。对于可有可无，可做可不做的事情，不做！
综上，无论是针对哪一种情况，在开始下一步动作之前，一定要澄清到底在什么时间引入一家什么样的供应商来解决什么问题。
二、要求不明了
1. 问题描述
有了确定的需求，却未能转化成可执行的要求（标准），给后续的工作带来诸多困惑。到底要中小民企，还是要跨国巨头？是要个成本领先型的还是技术领先型的？是质量、交期、成本同等重要还是要重点解决质量？
这就像大龄青年确定要找对象（需求已确定），却说不出要找个什么样的来（要求不明确）？别人是很难帮上忙的。
2. 解决对策
要解决这个问题，还得回到品类采购策略。
品类采购策略中会根据该品类的风险及所占金额的大小，将物料分为战略、瓶颈、杠杆、日常四类。而针对这四类物料的战略及对应供应商的要求自然也不相同。
要明确供应商选择的要求，采购工程师在接到供应商开发的需求以后，需要组织质量、研发、物料计划等兄弟部门确定相关标准，并赋予相应的权重。
三、寻源不充分
1. 问题描述
某空调制造xx 公司的采购工程师小王在请领导批准供应商放行标的时候经常被问到：行业前五分别是谁啊？竞争对手在用哪家供应商啊？还有没有质量更好成本更低的？
面对这些问题，尤其是竞争对手YY公司在用哪家供应商的时候经常是丈二和尚摸不到头脑，没有对标的信息，很难让领导满意。
2. 解决对策
1） 灵活应变巧开源
要拿到标杆企业（竞争对手）的供应商的信息，又不能违背商业道德，小王可谓是绞尽脑汁。
苦思冥想以后，他做了一个大胆的决定：小王请了三天假，跑到竞争对手YY 公司所在的城市，在YY 公司送货车入门几百米的地方，看到从YY 公司出来的送货车就招手：我是XX公司的采购小王，这是我的名片，请你们公司的销售跟我联系。
就这样小王很快就收集了竞争对手YY公司主要供应商的信息。
故事到此并未结束，在收到YY公司供应商打来电话的时候，小王总会追问几个问题：
你们公司在行业里排名第几啊？（供应商一般回答是第一，因为排名可以从不同的维度展开）
第二到第十位的分别是谁啊？（一般供应商都会抬高自己，弱化对手，所以比较乐意介绍）。
放下电话以后，小王又找来刚才介绍的第二位的供应商的信息，重复刚才的两个问题。
几轮过后，小王已经变成这个行业的“伪专家”了。名对领导的提问，自然可以轻松应对。寻源是否充分的问题，也就不攻自破了。
2）充分利用供应商调查表。
精心设计过的供应商调查表中一般会请供应商列出其主要客户，尤其是与采购方同行业的客户。
而供应商为了显示其在客户所在领域的专业性，也非常乐意把他们所服务的我方的竞争对手列个明明白白、清清楚楚。
四、责任不清晰
1. 问题描述
有些时候在供应商开发过程中，尤其是出了问题需要分析责任的时候，会出现责任不清晰，甚至是有权力无责任的现象。
除了问题，生产会问采购是如何导入供应商的？而采购会说，供应商审核的时候是研发技术、质量共同参与的。
2. 解决对策
（1）有权无责的现象究其根本是在供应商开发的流程中对于权责描述的不够具体或责任矩阵设定的不够明确。
要解决此问题：如果没有流程，则需要建立可执行的流程；如果有流程，但规定的不够详细，则需重新梳理供应商开发的流程。让大家有据可依。
（2）若流程中未明确定义，为了尽快解决问题，一般由采购工程师牵头解决。
五、风控不奏效
1. 问题描述
在供应商的前期评估及现场审核中，有审核结果，但没有形成明确的风险应对策略；
有的是虽然有对策，但未进行跟踪落实，识别出的风险还是影响到了业务的开展。
2. 解决对策
（1）对于有团队审核，但没有形成风险评估报告的情况，需要将质量风险、供应风险、财务风险、服务风险等明确。例如供应商评估报告，将风险等级作为供应商放行的必要条件，实现防错。并且在现场审核的过程中要重点关注这些内容。
（2）如果在放行过程中已经识别出风险，短时间无法消除，而基于某些原因又不得不导入这家供应商，那么在放行的时候就要制定明确的措施及责任人进行跟踪验证，必要时甚至要制定替代方案，直到风险可控。
（3）如果有风险但可控，则需将这项内容转入例行供应商风险评估及管控进行跟踪。
（4）放行后立即将新供方风险纳入整体供应商风险管控。
六、进度不受控
1. 问题描述
进度不受控的直接结果便是新供方不能及时导入，从而影响战略（新产品上市）推进，或降本目标不能实现。
除了资源有限以外，该项任务的优先级及负责开发人员的专业度会起到重要的影响。
2. 解决对策
（1）对于开发进度需求不明确的，需澄清后再开发。等开发到一半的时候再改变需求，为时已晚。
（2）开发时明确时间节点，采购工程师需要并与利益相关方一起制定可行的寻源计划，并以项目的形式进行专案管理，用输出倒逼输入来保证开发进度可控。
