一、供应商评估计划
供应商评估的实施过程也是一次业务改善的过程，是动态的过程。学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商评估的工具与技术以及选择评估的指标都需要不断的更新。采购组织的管理阶段、整体管理架构密切关联着供应商选择的流程的发展。
供应商选择的要求和策略要根据组织的整体战略的调整而不断地调整，供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个有时间限制、有资源约束、有既定目标的项目管理过程。
在组织内部，供应商评估流程的建立、发布和修订都要通过一定的控制程序。
1. 计划过程
作为项目管理，对重要的过程进行计划至关重要，下列一些问题在供应商评估之前需要回答。
（1）此次供应商评估的目标是什么？每一次评估可能都是不同于其他评估的目标。
（2）需要评估几家供应商？有多大的地理范围？评估的供应商越多，相应时间和成本花费也越大。
（3）被评估供应商的规模有多大？规模也是相关联到所花费的时间和成本。
（4）是否有现有合作的供应商？与目前的供应商关系和信任程度如何？是否了解对方组织和人员，如果回答是“是”，评估过程就更容易实现，如果情况相反，评估过程可能会更复杂。
（5）过去以往的评估供应商经验是否有帮助？经验越少，准备需要做得越要充分。
（6）现有资源是否充分？有哪些？为有效地完成该评估过程是否拥有足够的人员？如果没有，是否需要改变评估的规模或供应商数量。
（7）是否得到管理层支持？高层管理的支持是资源，特别是人员的保障，是过程成功的保证。时间是否充足？如果完成工作没有足够的时间，应争取其他资源或缩小规模。
（8）供应商的地理位置在何处？这影响着成本、时间和风险。本地供应商评估的成本要远高于评估海外供应商。供应商距离越遥远，风险更高，评估更应小心、仔细。地理位置影响着供应商选择的最终决策。
（9）获得供应商的供货的收益是否大于成本？检验投资收益回报的平衡点，如果回报是负数，这个项目就此停止。
2. 成立供应商选择和评估小组
为了控制和实施供应商评估，需要建立一个团队，成员可以主要来自质量、生产、工程、采购等与供应链合作关系密切的部门。团队专业技能和合作精神是团队成员必须具备的要求。另外，这个评选小组要争取得到采购组织和供应商各利益相关方的支持。有些组织负责供应商的评选是由专职的供应商评选团队完成的，更加提升评估的专业化水平。
3. 明确供应商选择目的
供应商选择目的可能来自于采购组织的供应管理战术与运作的需要，也可能来自于战略寻源制定过程，典型的供应商评估、选择的目的包括：
【四“新”】
（1）为新产品选择供应商；
（2）新材料、新技术的应用；
（3）建立新的市场，扩大供应源；
（4）新工艺，原有供应商赋予新的产品；
【弱“势”】
（5） 后备供应商或防止单一源的风险；
（6）为未来需求储备供应源；
（7） 建立、维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作伙伴关系；
【弱“供”】
（8）供应商的重大变更（人员、设备、场地、工艺等）；
（9）淘汰不合格的供应商，开发有潜力的供应商；
（10）供应商长期供货中断而重新启用；
【中“供”】
（11）供应商参与产品开发；
（12）供应本地化要求或开发低成本国家/地区（LCC）；
（13）供应商库整合；
（14）设计变更，工艺认证、更改；
（15）获得更优质的质量的产品/服务、更及时的供应、更多的产能、更低的成本。
不同的目的导致随后的评估方法、指标及最终决策的不同。采购组织必须确定如何实施供应商评估，谁负责，信息流程如何，还必须建立实质性具体的评估指标。其中可能提高质量、降低成本和准时配送是主要指标，不同评估项目有着一些量化的、具体的指标。
4. 供应市场调查分析
寻找目标供应商，确认合作关系类型，都需要分析市场竞争环境。例如SWOT方法及市场形态。最常用的工具是供应定位和供应商偏好模型。供应市场调查的步骤包括需求分析、评价竞争程度与影响、预测市场趋势、评估市场推动力、价格评价、细分供应市场、供应商竞争力分析。
供应市场分析的三个层次包括分析一般经济环境以及影响未来供需平衡的因素，分析集中研究特定的行业、部门，集中于评估所关注潜在供应商的供应和产品的优势与劣势。许多组织在评估时急切希望找到供应源而忽略了这一步骤。
二、建立供应商评估指标体系
1. 指标体系构建
由于处于不同行业、不同的企业，不同产品需求和环境，不同的供应商关系类型，供应商评估指标应是不尽相同的。应该以给出的条件、目的为基础，建立供应商综合评估指标体系。典型领域包括：
（1）基础数据；
（2）业务体系和经营范围；
（3）质量体系；
（4）技术/过程能力；
（5）设备管理和流程管理；
（6）成本结构；
（7）运作/制造；
（8）提供服务的能力；
（9）顾客支持/营销；
（10）人力资源开发；
（11）管理能力；
（12）交付绩效；
（13）物流；
（14）财务状况；
（15）供应链；
（16）业绩和行业地位；
（17）未来共同发展的机会和潜力。
可根据需求选择评估其他的领域，每个所选择的领域及范围取决于对供应商的了解、所采购的物品和其他合理的假设。选择评估领域是一个复杂、具有挑战性、需要智慧的工作。
供应商的指标包括硬性指标，即必须满足的门槛要求，例如，对认证的要求、设备的基本要求、 经营项目等。还包括程度性的指标，其中包含定性指标（如管理水平、员工技能和合作意愿等）和定量指标（如交付周期和质量等级等），定性指标可以进行量化处理，例如，管理水平根据由成熟度分析自低向高从0分到10分。而各个定量指标也有不同的量纲。例如，质量水平可能以PPM来测量，而交货期以周、天或小时等时间来衡量。这些都需要找出一些方法将原始数据转化成从0到10的分值，即“无量纲化”处理。
2. 指标分解
对供应商进行综合评估的依据和标准体现为供应商评估指标体系，是采购方对合格供应商的要求的期望的综合反映，也受限于环境。它是由不同属性的指标系构成的复杂系统，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合。
在比较复杂的评估中，可能需要对主要指标展开下一级分解指标。如检验是质量指标的下一层，还可能要考察检验设备和人员等项目，可能需要评估人员的资质及具体到多少人有经验及设备可用性和状况等，还会包括来料检验、过程检验及最终检验。
最好对该标准所表述的语言是每一个评估成员和供应商团队的人员都明白的。越是具体的描述，越有可操作性。例如，在评估供应商的设备情况时，可简单表述为“设备能力和水平”，但若具体到“拥有船用钢板轧制设备及制造经验”则可评估性更容易落实。
3. 确定各个指标的重要性
权衡各领域各级指标，然后决定评分机制。评分机制设计要尽可能地保持一致性和客观性。
对不同类型的评价绩效指标赋予不同的权重值，是这一步骤的操作过程中，首要的，也是最关键的一点，要求这一权重值能反映各类型的重要程度。不同指标因为重要性不同，因而权重也可能不同。例如，对于一个设备的核心零件，质量绩效是重要的，可能给该类型分派一个比较大的权重。
权重的分派反映了对每一个指标相对别的指标相对的重要程度，其次要确认每一个指标的下一层指标及其权重分配，例如对供应商质量体系评价中，需要确认一些独立的子项目。为大绩效评价类型下的每个子项目决定如何分配权重同等重要。
下一步是要确定每个绩效的分值。最后评估小组就可以用这些定量的分值，来确定供应商在每个细分项目上的表现，这为供应商评价程序的实施，并达实质性的既定目标建立一个较为科学的准则和客观的依据。
供应商评价和选择不仅仅是一个简单的外部资源获取过程。 它本身也是采购方对自身的一次业务流程重构，及对自己的产品满足顾客需求的衡量过程，如果有效地实施，就可以带来一系列的利益。
显然，在对特定供应商进行评估时，各项指标的重要性不同会影响最终的决策。评估团队需具备多专业知识，需讨论哪些领域最为重要，例如以百分比赋予权重。大多数组织还是用集体智慧的方法共同确定权重，实际上，使用并检验权重的合理性时有许多数学和统计工具可用。
三、评估方法选择
可能定性方法对于简单的供应商是足以评价和确定的，但面对高采购额及高重要程度，评价的要求也在提高，团队能力及利益相关方的诉求也是评估的手段的重要制约条件。
四、问卷调查
多专业跨部门的评估团队应充分了解采购需求，以及各个需求的重要程度和优先级。有些采购者急于匆忙进行评估，忽视了准备工作。事实上，准备工作对于评估过程的成功是非常必要的。在对供应商现场实地考察之前，需要卖方填写调查问卷是许多采购方初步了解对方各方面概况的常用并有效方法，调查问卷的设计是一项高难度、高挑战性的任务，需要有具体的针对性。可以设计一个通用的模板，但不是一杆枪打天下，永远不变，根据需要和所确定的重点做出改动。
在设计问卷中主要有几个环节：
（1）根据采购的需求，明确目标，确定希望获得卖方的哪些信息；
（2）将所希望了解的信息细化，确定重点调查的内容，修改过去设计的标准问卷模板；
（3）从上面的要求及评估指标体系，修改通用检查表；
（4）根据需求，确定检查表中各个检查项目及评价准则和评分标准；
（5）模拟调查测试，考察调查表中各个项目的针对性、有效性和非歧义，判断是否能准确获得所需的信息；
（6）再次修正调查问卷。
一份调查问卷应该经过精心设计，每一个问题都能获得有效的信息，并且做到简明扼要、不累赘。
接下来向供应商发出问卷，并要跟进和澄清疑问，接收和处理答复。根据预先确定的标准评价就回复的问卷做出评价报告。就评价报告与内部利益相关者沟通，及跨部门多专业团队评审会议，确定初审报告。无论未来是否继续，都应该向供应商充分通报有关情况。作为礼节，应该感谢供应商的参与。调查、收集有关供应商生产运作等全方面的信息是评选供应商的一个主要工作，在收集供应商信息的基础上，才可能利用方法、技术和工具评选供应商。
五、计划现场评估
调查问卷及初审报告的结果可以产生供应商的入围名单，可以减少数量，下一步要考虑的问题是：
（1）供应商进行现场评估访问是否需要；
（2）选择考察团队的成员；
（3）提出调查问卷中的重点需要考察和澄清的关注点；
（4）设计详细调查的流程、领域和人员安排等。
应该与供应商的主要联系人进行各种形式的沟通，包括电话、邮件、电视会议、网络工具，把决定和要求通知供应商的联系人，安排合适的时间进行访问，在整个评估过程中与此人保持联系。
现场评估的计划来自于调查问卷，调查问卷是输入，现场评估是对调查问卷的核实及进一步延伸，并准备更加详细的资料，例如质量控制水平、价值流分析、成本分析等，两者不能割裂。
现场评估的检查表及现场评审的行程表是这个步骤的输出，行程表需要得到供应商的确认。许多采购方制作的行程表非常具体，包括每一段行程的区域、生产过程和设备，主要审核员、陪同人员，审核对象、所需设备、审核时间、保密要求等。
六、现场评估
现场评估的主要目的包括：
（1）调查表内容核实、澄清；
（2）初审报告验证；
（3）供应商各项具体能力评估，包括人、机、料、法、环、测等领域；
（4）供应商的信息收集，组织人员配置、战略实施和满足所购产品和服务需要的能力；
（5）发展和改进的机会；
（6）双方在方法和过程上潜在的问题领域；
（7）各个供应商进行比较；
（8）做出审核报告。
现场审核应进行首次会议、审核阶段会议及沟通、末次会议等环节。首次会议是一个正式开始，应该邀请供应商的最高领导者出席，就对方满足采购方的要求所做的工作和积极的配合表示感谢，介绍双方主要人员，并介绍审核的目的、审核的内容、审核的流程和步骤等，再有保密守则申明，承诺保守供应商的管理、技术、商业乃至本次审核的信息等秘密。
评估中，为了便于最终的报告的准备，应对所观察的情况做出书面记录，包括人物、时间、地点，事实描述，所记录的事实应当和当事人或者陪同人员进行确认。在访问结束的末次会议，应再次约见高层管理者并对审核的配合再次表达感谢，可与对方讨论调查结果的临时性总结，以后再递送更为正式的报告给供应商的。
专业化、规范、严肃的现场审核体现了审核者的专业精神和职业素养，也是对供应商的尊重。沟通技巧和审核技能是每一位审核人员必备的能力，在现场审核中应对和解决冲突也是审核人员的重要技能之一，对于审核的成功，审核组长更是起了关键的作用。没有经验、没有经过培训的审核团队不仅达不到目的，还有可能导致不可预期的结果。
七、评审、决定、反馈
重要的是评审团队回来后尽快举行信息反馈会议。在所有的供应商审核完成后，做出决定并通知供应商，评分应依据预先决定的标准。评估结束后应与供应商交流。决定做出后，可能会与所选择的供应商进行进一步谈判和磋商，并就需要改善的领域与供应商做详细的沟通。
许多成功的实践经验表明，目标明确、做好细致深入的调查研究，候选供应商情况的全面了解、综合平衡、指标细化是供应商评估选择的基本要点。通常，以下几方面是建立供应商选择评估指标体系应遵循的原则。
1、目标定位。
应当注重对潜在供应商考察的深度和广度。选择供应商时应依据所采购商品的采购数量和金额、质量特性和质量保证要求等，使采购渠道的建立能够保证产品的质量要求，有利于采购组织的产品打入目标市场，减少采购风险，使得顾客对采购组织的产品充满信心。
2、优势互补。
即选择的供应商应当在技术能力和经营方向等方面符合采购方预期的要求水平，如果供应商在其专业领域具有比采购方更强的优势，在未来的合作中能在一定程度上得到优势互补，从而增强整个供应链的竞争优势。
尤其在建立重要、关键产品的采购渠道时，更需要对供应商的技术水平、生产能力、长期供货能力、优势所在等方面有一个清楚的把握。只有那些在技术水平和经营理念符合或达到采购方要求的供应商才能成为采购方生产经营及未来发展的坚强和忠实的合作伙伴。
3、择优录用。
采购方为供应商的评估设立了一套指标体系，供应商评分的高低反映了与采购方预期的符合程度。在相同的交货承诺及相同的报价下，毫无疑问要选择那些组织信誉好、诚信度高、 供货稳定可靠、有卓越的顾客口碑的厂家作为供应商。
4、共同发展。
如今市场竞争越来越激烈，在采购方的发展规划中如果得不到供应商的配合，必然会在实际运作中受到影响。若供应商能以同甘共苦的精神来支持采购方的发展，双方的作为利益共同体，这样的供应链就有可能对市场的风云变幻做出快速、有效的反应，在激烈市场竞争中更具竞争力。
八、供应商跟踪管理
将供应商选择过程中的获得的信息——被选供应商的指标值及评价指标转变为供应商管理过程的关键输入。
在供应商的评价体系中有众多的指标，为了满足供应链中最终顾客的需求、组织战略发展的核心目标及供应商的薄弱环节，选择关键指标进行管理，并促进供应商的持续改进，促进整个供应链协调一致发展，实现整体目标。
许多组织，包括世界着名的大公司，更倾向于使用一套标准化的指标体系，评价所有的供应商，使得评估过程更加标准化，简化流程，各个供应商具有可比性，减少人为因素。
采购组织应根据自身能力、资源状况和产品类型制定相应的评估流程，项目的复杂程度不同，流程也有所不同。
