08年毕业后一直在食品生产加工行业摸爬滚打，从事研发、品控、生产、设备各类部门的基层实操和部门管理后，现在主要从事整个生产运营体系的统筹管理、团队搭建以及规划决策工作。这十多年来一直在中小型企业里工作，含括了调味品、冲调饮品、高端手工冰淇淋等本地民营或外资企业，也曾经参与过大型集团下的项目筹备运营。
前提：
中小型企业工厂出现的产品质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工，也就是说，管理者可控质量问题约占80%，车间操作员工可控问题一般小于20%。在管理者完善管理水平的同时，还必须要使车间操作员工明白如下四点：
1. 车间操作员工知道他怎么做和为什么要这样做；
2. 车间操作员工知道他生产出来的产品是否符合规范的要求；
3. 车间操作员工知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；
4. 车间操作员工具备对异常情况进行正确处理的能力。
如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、检测及材料等物质条件均具备而质量问题依然发生，则认为是车间操作员工可控的缺陷。
如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、流程、检测及材料等物质条件不具备而产生故障，那就是管理人员的责任。问题在下面，根子在上头。只有了解品质问题的责任，才能有的放矢地去改善问题将品质提高。
一、人员要求
1.核心人员岗位稳定，且需委任有责任感、使命感、有担当的员工；
2.留住老员工，利用老员工以老带新；培养储备核心岗位人员，做到一职多能。
二、管理要求
管理者需做到以下几点：
（一）现场管理要求：
1. 固定生产线做成熟产品时：
做好首检、过程巡检、收尾巡检，抓员工生产纪律、进度及生产品质；
2. 固定生产线做不成熟产品时：
（1）列出生产关键点逐一跟踪，找到达标动作效果；同时带领班组长及员工掌握每一环节的动作步骤直至达标位置；
（2）在线跟踪，排除不稳定因数并辅助解决；
（3）形成相对固定的生产工艺流程待下次组织培训学习，让班组人员掌握控制要点直至产品生产成熟为止。
3. 不固定生产线（人员）做不成熟产品时：
（1）全程跟进生产线，熟悉产品生产时的影响品质因数的各个环节，明确指引班组员工注意相关动作要领；
（2）在线跟踪，排除不稳定因数并辅助解决；
（3）形成相对固定的生产工艺流程待下次组织培训学习，让班组人员掌握控制要点直至产品生产成熟为止。
4. 临时工作安排：
（1）明确告知员工生产内容、数量、注意事项，同时及时配备相关设备工具、包材（甚至培训使用知识），做生产示范后培训员工至员工明白掌握具体生产要求；
（2）过程进行巡检并纠错；
（3）完工后和员工一起总结生产过程经验及适时培训。
（二） 管理技巧要求：
1. 主动学习掌握生产工艺流程及品质关键控制点；
2. 员工犯错误时及时纠正，以教育总结方式为主，不可直接斥责；多鼓励少批评，亲身示范正确做法；
3. 密切贴近生产一线，随时了解员工心声并及时解决；
4. 接受员工提出的正确工作建议，共同改善；
5. 抓开始，巡进程，查结尾做好上下班检查；
6. 有限沟通中解决问题，切勿欺上压下的错误沟通方式；
7. 不断提升及注重自身素养，做好团队建设与管理的“头”。
（三） 管理制度要求：
1. 明确各项工作要求，按流程办事；
2. 符合实情的管理制度及质量奖惩制度，并尺度如一地推行落实；
3. 生产流程作业标准；
4. 质量监督管理标准；
5. 符合实际的工时计价方案并尺度如一地推行落实；
6. 定期的技能及个人品质培训机制；
（四）公司层面要求：
1. 尽可能完善发展公司企业文化及福利体制，多体现人文关怀，不能建立单纯雇佣关系；
2. 合理化建议制度，让员工为公司及工厂发展出谋划策发扬主人翁精神；
3. 需完善自觉的上级监管和下级汇报的管理制度；
三、存在问题：
问题一：崇尚人治，认为品质是盯出来的；
问题二：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当。
问题三：公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识。
问题四：各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。‘跟着感觉走，走到哪里算哪里'
问题五：缺乏有效沟通及互补意识，置身事外不肯多担当。
