本文将外包管理的整个内容分享给各位采购与供应链同仁，供学习参考。
一、外包的概念
外包可以定义为组织将大宗的非核心活动或职能以合同形式授权给专业的外部服务提供者，可能是以长期的关系为基础。
外包的方式可能是：
基于项目，如IT系统开发、研发、管理咨询、搬迁或者建造项目。
基于长期，持续的方式：外包供应商被授予关于特定的职能的全部职责，如保洁或者安全。
二、外包与分包
分包经常被认为是对自己所缺乏的资源及技能进行弥补、同时还让供应商能够将注意力在其主要专业领域的一种方法。而在其他情况下，分包的主要目的经常是克服主承包人产能短缺的问题以期满足订单，在制造业中的大批量生产中，所谓：分包指的是采购组织自己本可以承担，但因为产能或资源不足才假手于人的这种情况。
A.订单量太小，超出机器或者员工的生产能力。
B.需要额外的产能以满足交付截止日期或加急订单的要求。
C.某项工作需要专门技术或者专业知识。
D.未来需求尚不确定，还不能下决心投资永久性扩大产能。
E.从成本上看外部采购比自己制造更为合算。
三、外包的风险、成本、收益
1、外包的收益及风险
| 外包的优点利益 | 缺点/风险 |
| 支持企业的合理化和精简化，减少人员、场地和设施的成本 | 可能导致更高的服务（包括承包人的利润）合同以及管理成本，需要与内部供应商的成本作比较，并且考虑成本控制的潜在损失 |
| 可以把管理、人员以及其他资源投入到组织的核心活动和核心竞争力上面 | 难以确保服务质量和一致性，以及企业社会责任;监督的难度和成本 |
| 获取和利用承包人的专业知识、技术以及资源；对于非核心活动，会比企业资金承担增加更多价值 | 可能失去资金内部在服务领域的专业知识，联系人或者技术，而这些或许将来还会用到 |
| 获取规模经济效益 | 对于绩效和风险的一些关键领域可能会失去控制，对供应商过度依赖 |
| 增加了竞争性的绩效激励，而内部服务提供者则可能不思进取 | 居间的服务供应商拉长了与客户或最终用户的距离，可能削弱了与内外部客户之间的沟通和关系，并且弱化了对市场的了解 |
| 可达成协作性的供应关系，能够从协作和伙伴关系中获得协同效应 | 有可能被不匹配或绩效不佳的关系所绑定：文化或道德观不匹配；关系管理困难，承包人不够灵活，利益不冲突，不思进取，对客户漫不经心 |
| 在需求和成本不确定或有波动的情形下可以确定成本，分担财务风险 | 保密数据和知识产权有失去控制的风险 |
|
| 如果外包失败，重新内保所带来的潜在风险、成本以及困难 |
2、外包的成本
| 外包成本 | 解释 |
| 计划及采购成本 | 准备及进行商业论证分析的成本 |
| 识别可能的供应商的成本 | |
| 供应商选择程序的成本 | |
| 谈判及制定合同的成本 | |
| 合同价格 | 根据合同条款支付给供应商的金额，如果经过论证认为很有利，那么与内部承担的成本相比应当是节约 |
| 失败成本 | 如果供应商绩效不佳则可能出现的成本；客户印象及销售受损，返工、退货以及赔偿；声誉及品牌价值方面的损失 |
| 执行成本 | 为了确保合同成功完成而特意进行的各项活动 |
| 系统及流程的改变 | |
| 转换及曲线问题 | |
| 合同、绩效、关系管理成本 | |
| 沟通交流成本 | |
| 隐含成本 | 采购人员帮助履行合同的成本 |
| 规格不明确或者模棱而可导致的成本 | |
| 对服务水平要求过高造成的成本（意外的困难） | |
| 组织内部技能、经验及知识丧失所造成的机会成本（失去未来的竞争） |
3、外包失败的原因
A.组织未能区分核心活动和非核心活动。
B.组织未能挑选出合适的供应商，导致外包活动绩效地下，甚至造成供应商倒闭。
C.组织对外包供应商有着不切实际的期望，可能是因为对方在谈判中夸下海口，也可能是因为组织自己低估了成本风险。
D.外包合同的一些条款或调解不到位或者不合算。
E.合同中没有明确关键绩效指标或服务水平，这就意味着很难确定是什么地方出了问题。
F.组织不具备相应的管理技能，无法控制供应商的绩效与关系。
G.组织逐渐放弃了对承包人绩效的控制，导致承包人得以利用组织对自己的依赖来获利。
4、各个环节
| 外包的流程 | |
| 可行性研究及商业论证 | 组成一支跨职能的特别工作组来考虑一下问题 |
| 1.把什么外包出去？（或者所考虑活动是否适合外包） | |
| 2.外包的商业论证（战略原因：内部供应和外部采购的成本比较；可能出现的收益及风险/问题；对人员资金、财务及竞争优势可能产生的影响） | |
| 定义需求 | 可以用下列来确定具体的要求： |
| 1.绩效或技术规格 | |
| 2.服务水平协议草案 | |
| 3.合同草案及关键绩效指标草案 | |
| 4.一份采购要求说明，对具体要求进行描述（特别是为了进行市场测试） | |
| 对供应商进行评估或资格预审（如允许的话） | 由采购方识别的潜在供应商，或者对应于采购来源要求说明的潜在供应商经筛选进入供应商短名单（例如用资格预审调查问卷）；经评估和资格预审（例如，通过对话沟通，推荐人核实，现场访问，财务评估等） |
| 根据规格邀请投标 | 依据投标规格以及合同授予明示标准，正式邀请经过资格预审和列入短名单的供应商参与投标 |
| 依据特定标准对投标人进行评估 | 运用投标流程的最佳实践，依据事先公布的选择标准对投标人进行公开招标和评标 |
| 进行投标后谈判 | 在投标后进行合同谈判，以形成适当的明示合同条款，服务关键绩效指标及服务水平协议 |
| 授予合同 | 在成功结束谈判后，将合同授予所选择的供应商 |
| 实施合同、绩效及关系管理流程 | 使用者、供应商、承包人及服务水平协议管理者（双方的）需要保持联系。对服务水平进行监督和阶段性重审，给出反馈信息，及时处理问题。对服务水平协议本身进行阶段性重审，以确保其有效性，并在必要的时候进行调整 |
5、外包时供应商搜寻
外包时供应源搜寻需要注意以下问题：
A.外包决策一定基于明确的目标和可衡量的收益，要经过严格的成本-收益分析。
B.对供应商要严格筛选，因为组织将要与之维持的外包关系本质上是一种长期的伙伴关系。
C.严格供应商合同授予程序，对各种风险、成本及债务的分担要平等、清晰，对期望的服务水平要明确约定。
D.明确的、双方一致认可的服务水平、标准及关键绩效指标，辅以适当的激励及惩罚，以激励合规性、一致性。
E.依照服务水平协议及关键绩效指标进行前后一致且严格执行的服务交付及质量监督。
F.通过不间断的合同及供应商管理，确保合同符合性、关系的发展以及建设性的争议处理。如果组织不想对绩效（以及自己的声誉）的控制权拱手让给承包人，那么就一定要做到这一点。
G.对合同进行重审，从合同的履行中吸取经验教训，从而评估合同是否要续签、修改（以实现改进），或者终止后另寻其他供应商。
四、建立外包撤出计划
1、合同规定
（1）关于重审计不再更新的合同规定
通常在合同中都会明确规定合同期限，特别在公共部门，对于长期服务合同来说，设定一个结束时间能鼓励客户对合同进行重审、重新谈判或重新招标。
可以在合同里写入专门的条款，以确定合同的开始日期和结束日期，这种条款就是合同期限条款。
如果双方希望在最初的合同期结束后能继续原合同，他们可以在合同中加入一个延期或可续签的条款。
合同续签的条件可以包括：
A.合同的开始期间
B.可延长的的期间（如果有）
C.符合延长资格的标准
D.结束合同的程序
E.授予新供应商合同的程序（如果相关）
（2）关于提前退出得合同规定
在合同中需明确写入一项条款，规定任何一方如果要求结束合同所需要的时间安排、具体环境情况以及应采取的方法。这样可以使任何一方感到不满意时可以退出合同，从而保护各方的权益。
终止条款会设定在什么情况下只要收到对方的书面通知就可以马上终止合同（例如，进入破产清算或者出现严重违反合同的情况） 。
（3）关于紧急“介入”条款的合同规定
A.可以在合同中写入一个“介入”条款，明确一旦出现严重的合同违约或者服务失败，外包人有权暂时重新承担起对工作的所有责任。
B.在特定的情况下采购方介入的权利：例如，在采购方看来已经出现了紧急情况（如果合理）；在采购方看来已经出现了会严重威胁到人员、财务、环境、健康和安全的情况（如果合理）；承包人或其分包商没有履行法律法规规定的责任义务。
C.关于通知承包人（以“介入”通知的形式）采购方介入意图的规定，并根据介入对合同的影响，讨论双方都能接受的公平合理的条款。
D.采购方暂停承包人拥有的全部或部分提供服务或货物的权力义务的权力。
E.采购方接触及使用在履行本合同时所涉及的资产及文件的权力，以便顺利实施其他采购方案。
F.承包人有责任必须和采购方全面合作，并提供所有合理的协助（包括允许接触或复制技术信息）。
G.采购方补偿承包人在帮助自己的过程中所花费的所有合理的额外费用。
H.发出通知，说明采购方有意恢复承包人的义务、权力，并从新开始所附带的各种条件（例如，遵守改进目标或降低风险的措施），以及重新开始的具体日期。
I.如果采购方不满意，可以根据适当的合同终止规定结束合同。
（4）关于交接的合同规定
在新的合同期内（如果不与现有供应商续签），或者因为当前供应商违约或破产导致合同终止，新的供货商拿到业务。合同中的明示交接条款就是为了确保从当前外包供应商到新供应商的顺利交接。
这类条款会规定撤出的承包人有责任在交接期间全力配合，帮助解决所有与结束合同或提前提前结束合同相关的事宜（例如，提供相关文件或信息）。
2、转换供应商的安排
| 承包人转换的成本及风险 | |
| 承包人转换的风险 | 承包人转换的成本 |
| 新的供应商可能没有实际的履约能力（例如，为了争取到合同作了夸张的承诺） | 识别其他合格的供应商 |
| 流程可能不兼容（例如，在与上一个外包供应商合作期间曾做了系统整合或者做了有针对性的关系调整 | 启动和管理招标活动，或者采取其他供应源搜寻及合同流程 |
| 文化或人际关系可能存在冲突（例如，由于在前面和上一个供应商合作的过程中已经形成了一套理解模式和行为模式 | 安排好撤出供应商的工作，解决好撤出的各种诉求，支付撤出费用（如提前解除合同） |
| 知识的丢失（例如，与前面撤出的承包人进行协作的各种流程没有记录成文） | 改变内部系统和流程，以便能和新的供应商整合起来 |
| 学习曲线（新的供应商达到最佳绩效时间，以及磨合期问题） | 给新的供应商进行培训，使其尽快熟悉政策和要求 |
| 存在泄漏知识产权及保密数据的可能性（还没有建立相互起信任） | 合同开发和管理（通常在最初阶段会更密切地监督和接触） |
| 与新老供应商交替相关的问题，包括设计、文件、资产及程序上的问题 | 风险减低的方法（如保险）或纠正方法（如处理磨合期问题） |
| 由于不断更换服务供应商，导致员工队伍不稳定 |
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如果的确要更换外部供应商或由外部改成内部供应，采购方需要处理下列关键事项：
A.需要尽早标出这份合同需要更新了，以便采购方和关键利益相关者讨论续签合同还是更换供应商。
B.需要收集供应商的知识信息、政策、系统及程序等，并整理成文，以供后来的供应商使用。
C.及时更新规格、服务水平协议及供应和合同，以减少转换阶段的工作量。
D.积极准备转换供应商应急计划及供应合同，细化转换过程中双方可能要承担的风险及责任，包括找出解决预见到的问题或事项等。
E.利益相关者、系统及基础设施都有做好实施新合同的准备。
F.积极规划变更时应采取的方式。
G.在完全接受和全面实施之前，设置一个试用期或实验项目，测试采购方以及新的外包供应商的准备情况，找出并解决问题。
H.可以采取直接的或阶段性的安装启用方式。
I.可以考虑各种类型的并行实施方案，一方面，即将撤出的供应商的工作量逐步减少；另一方面，新进来的供应商的工作量逐步增加，这样一个增加和减少并行的过渡时期，是的双方能进行适当的调整以减少突然中断的可能性，同时也提供了一个对新老供应商的绩效进行比较的机会。
J.进行合同管理及重申，以确保与新的供应商建立相互合作的工作关系；继续改进没有完全符合规格或服务水平要求的地方；对任何前期合同条款的改变进行系统的管理和记录；把持续改进作为供应商绩效表现的一部分来看待 。
3、保持转换期间的绩效
A.建设性的关系管理应支持对供应商的变更。买方组织可能会给正准确撤出的供应商提供有帮助的反馈信息，告诉其不续约的原因。如果可能，应该为今后的再度合作留下机会。
B.可以使用一些额外的激励手段。例如根据忠诚度和绩效水平发给奖金，或根据积极的供应商等级评定给予奖励，以激励供应商持续提供高质量的服务，直到合同结束为止。
C.如果也可以有必要可以采取一些惩罚措施，以确保整个合同期内合同条款及服务水平协议得到切实落实。模板合同中往往包含了能确保平稳交接的过度条款。
