1、定义
劳动密集型企业是指生产需要大量的劳动力，产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业。又称为劳动集约型企业。
中小型企业，按工信部、国家统计局发布的企业规模划分标准，中小企业标准如下：
| 内容 | 中型企业 | 小型企业 |
| 从业人员（人） | 300≤X<1000 | 20≤X<300 |
| 营业收入（万元） | 2000≤Y<40000 | 300≤Y<2000 |
2、劳动密集型中小企业生产管理特点
◇产品标准化程度低，多以客户为导向，以客户标准为标准；
◇订单变更随意性大，较易产生短时间内无法处理的各类物资异常库存；
◇生产计划变动性大，进而带来采购与仓储管理困难；
◇机械化程度低，一线员工职业化程度低，多以人海战术完成生产任务；
◇数据统计粗放，较难形成精细化的统计模型与成本控制系统。
二、生产管理的评价指标QCDPSM
1、质量Q
质量、品质，是一组固有特性满足要求的程度。产品品质是一个企业生存的根本。质量应满足相关法律法规要求，满足客户指定要求，满足企业内控要求。
盲目或者过度的重视质量是一种浪费。产品的质量满足市场和客户需求即可。过分超出需求的重视质量是一种浪费。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。
一般可以设定以下一种或几种指标：
◇产品合格率、成品率=合格品量/产品总量*100%
◇次品率、不良品率=不合格品量/产品总量*100%
◇抽样合格率=抽样合格数/样本总数 *100%
◇批次合格率=抽检合格批次/抽检总批次*100%
◇百吨投诉次数：每百吨产品投诉次数
◇月投诉次数：每月市场投诉次数
2、成本C
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。生产成本是产品生产活动中所发生的各种费用。合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障。
任何老板都是无法忍受因高成本带来的低利润。因此，生产部门日常管理中，必须将成本管理作为其部门工作的主要内容之一。本次讨论的成本为生产部门实际产生成本，与财务记账成本分类略有区别。
（1）中小食品企业生产加工部门产生的直接成本主要涉及以下类别：
◇材料成本，生产每单位成品所耗费的材料费用，材料费用是生产部分无法控制的，在一定程度上材料成本主要通过控制出品率、损耗率进行控制。
◇材料成本=单位成品耗费的材料费用
◇出品率、成品率= 成品数量/使用原料数量*100%
◇损耗率=1-成品率-次品率
因生产连续性问题，材料成本以便于计算的主料、包材成本为主，无法明确区分的辅料、小料等费用则采用产品品类、单位时间、单位重量进行分摊计算。
◇人工成本，劳动密集型企业设备程度、机械化程度低，人工成本为影响成本的重要指标。
◇总人工成本=生产人员总费用/成品重量
◇直接人工成本=一线操作人员工资费用/成品重量
◇间接人工成本=生产部门脱产管理人员工资费用/成品重量
◇水电气能耗成本=一般按周、月核算，单位时间内耗费水电气费用/产出成品数
◇质量成本=单位时间内产生的质量损失费用，如退货、报废、降级产生的物料、人工、物流费用等。
（2）生产成本细分结算方法
◇分步法，单位时间内按部门、工段/车间，工序/班组进行分步结算，适合同品类、多工序产品结算。
◇品种法。按产品品种组织成本计算，适用于大量大批单步骤生产。
◇分批法。按批次产品组织成本计算，适用于有明确批次的订单式生产。
◇产品分类法，按照类别产品汇集生产费用，计算出各类产品的总成本，然后将总成本按一定标准在该类产品的各种产品间进行分配，计算出各种产品成本。适用于产品品种、规格繁多，并且可以按一定标准将产品划分为若干类别的生产企业。
3、交期D
交期是指将所需产品的数量及时送达到顾客手中的时间，交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权。我们按时交货，客户才能按时收给我们货款，我们才能获得利润。
交期评价指标：
◇订单达成率（订单、计划完成率）=完成订单、计划数/订单、计划总数*100%
◇交货及时率=按时交货重量/订单、计划重量*100%
◇缺货率=缺货重量/计划重量*100%
◇延迟交货天数
4、效率P
所谓效率是指在单位时间内产出产品的数量，若产出量多，效率就越高。效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标杆。现场管理的效率目标可以设定以下一种或几种指标：
◇作业效率（生产效率）=实际产量/标准产量*100%
◇人均日效率/人均能效（单位kg/人*h）=成品重量/生产人员总工时
◇异常工时，因计划、设备、供应等异常因素造成的停工时间，与之相对的是有效作业时间。
5、安全S
安全的基本含义是生产必须保证安全，包括人员、设备与财产安全。安全生产是不可分割的完整概念，离开了安全就不能正常的生产，离开了生产去讲安全也没有任何意义。
◇安全事故次数
◇安全事故损失数
6、士气M
士气主要是指团体或成员的工作面貌，核心的内容就是群体凝聚力。坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不绝的宝贵资源。
生产管理士气目标可以设定为以下一种或几种指标：
◇员工流动性
老员工占比=满x月员工数量/员工总数*100%
人员流失率（员工离职率）=当月离职人数/员工总数*100%
◇员工出勤率=当月总出勤人次/应出勤人次*100%
◇可行性建议数量
◇人均能效（kg/人*h）=单位时间内总产量/总工时
质量、成本、交期、效率、安全、士气是评价生产管理效果的6个核心指标，相互依存、相互影响。质量、安全是基层，只有保证质量合格、安全生产才会有高昂的士气和效率，士气和效率的提升，才有控制、降低成本的机会，才能保证产品的正常交期。反之质量异常、返工，安全事故频发，则会打击士气，降低效率，产品交期无法保证，更无成本可言。
过分的追求质量势必造成效率的下降和成本的上升，过分的追求降低成本和高频率的紧急供货则势必影响质量，造成不可预见的质量隐患与潜在风险。
质量与安全是红线，是警戒线，需要严格遵守，效率、士气和成本成反比关系，效率、士气越高则成本就越低，反之则越高。因此在制定管理指标时可设成本（直接反应效率、士气水平）40%-50%、质量20%-30%、交期10%、安全10%-20%四个主要指标，必要时可单独设置效率、士气与日常管理指标。
管理评价需全面综合考虑，评价指标的确认是建立在准确、连续、稳定的生产数据统计基础之上的，可以说没有统计，管理评价无从谈起。
导入、推行生产管理考核、绩效等需先确定需考核的指标，着手数据梳理与分析，然后才能制定出相应的指标数据。拍脑袋决定是不可取的，制定的指标过高、过低都会成为一纸空文。
三、食品企业生产管理人员的基本要求
1、基本素质要求
◇身体健康、精力充沛，无有碍食品安全类疾病
◇品行端正、以身作则、诚实敬业，能够公平公正的对待下属
◇具有管理主动性与责任感
2、业务能力要求
◇具有较强的执行力与过程控制能力
◇具有良好的沟通协调能力
◇能够较快的在团队内形成影响力与号召力
◇熟悉车间产品工艺、质量、设备相关知识
◇熟悉食品安全、卫生基础知识，了解相关法律、法规要求
◇有一定的食品从业经验
四、管理职能（管理五要素）
管理职能是管理系统所具有的职责和功能。最早把管理职能上升为普遍规律的是法国管理学家法约尔。他在 《一般管理与工业管理》一书中，提出管理就是实行计划、组织、指挥、控制和协调，并作了下述分析：
◇计划就是探索未来，制定行动计划，必须具有统一性、持续性、灵活性、精确性的特征；
◇组织就是建立企业的物质组织和社会组织，使其同企业的目标、资源和需要相适合；
◇指挥就是使每个人都履行其所负的职责，做出最好的贡献，从而使整个社会组织发挥出应有的作用；
◇协调就是统一和调和企业各部门以及各个职工的活动，使所有工作都能和谐地进行；
◇控制就是核实计划落实情况，以便发现缺点、采取措施、加以纠正，以使实际活动与计划活动保持一致。
1、计划
大部分中小企业生产计划职能由计划员或生产主管完成，生产计划主要包括生产计划和物料计划，具体负责加工行业生产订单的进度、物料的差补、订单的核销。
大中型企业的PMC（Production Material Control）生产计划分为生产及物料控制，通常又分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（也可以称为生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
相对于大中企业的完善PMC计划协调部门，中小企业一般很少设置专门的计划部门或人员，或是设置的人员没有发挥应有的计划控制职能。计划职能一般通过产、供、销部门主管自行解决，关注的重点是月、周计划，年度、季度层面计划由老板亲自把控，较为笼统，或是有较为细致的计划，但无法达成。中小企业计划环节的缺失，对产品交期与异常物料控制均会产生不良影响。
个人认为对于人员较少，生产流程短，产品品类少，原料种类单一的工厂，可不设置专职计划人员，计划职能由各部门主管完成。人员100人以上，或年产值5000万以上的工厂应设置计划专员，隶属于行政或生产部门，负责整个工厂的产、供、销协调与交期跟进。100~300人或年产值5000万~2亿的工厂应该设置计划主管1人，隶属于生产或行政部门，负责产供销协调、交期跟进与各类异常物资的控制与处置，下设生产计划专员与统计员。
相对于工厂层面的计划职能，生产部门应有相应的生产计划，生产计划是生产部门对生产任务作出统筹安排，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划。是指导生产部门生产活动有计划进行的依据。
生产计划是对工厂现有的“材料、人员、机器设备、流程”分配、计划，满足销售部门或客户要求的三要素“数量、交期、品质”要求。在这一过程中控制生产成本，使工厂获得适当利益。生产计划是建立在对企业产供销体系均有所了解的基础之上的。
良好的生产计划工作应具备以下特点：
◇对销售部门或客户需求具有一定的预见性，保持与销售部门或客户的有效沟通，预见性的制定生产计划，保证订单交期；
◇熟悉生产流程、人员、设备产能及生产周期，将销售部门或客户需求与生产部门产能合理匹配，按交期长短、客户重要程度及产线产能平衡合理安排具体排程；
◇熟悉产品物料配比，物料采购周期，设置物料安全库存，常用物料充足，少或无异常物料、库存积压；
◇在保证交期的前提下，减少产品变更频率，提高生产效率，以规模化生产以获取规模效益，降低生产成本。
良好的生产计划可以从策划层面上保证生产活动的有序进行，保证及时供货与异常物资的有效控制。反之则会出现以下不良后果：
◇对订单、产能预测失误，计划、生产及物料进度协调不强，计划安排失误，生产计划变更频繁，无法形成规模化生产，既影响交货期，又抬高了生产成本，降低公司声誉与市场竞争力；
◇生产系统计划紊乱，造成生产异常波动，来料与生产需要不匹配，停工等料，来料后异常加班造品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环；
◇生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式；
◇最严重造成订单堆积，运作负荷加重，导致企业资源管理系统瘫痪。
生产计划工作是一个负责策划的过程，中小企业生产计划人员应该掌握以下工作方法与工具：
◇对有生产、仓储模块的ERP系统，应熟练掌握。没有ERP系统的，应有及时更新的各类物资报表及各类物资的采购周期；
◇掌握生产部门整体产能与各工序产能、人均能效、设备产能当相关数据；
◇熟悉各类生产异常问题的处理时间周期；
◇熟悉各类产品标准与所需物料配比。
2、组织
中小型企业常见的组织结构形式：
◇直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
上级部门不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
◇职能制
是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，协助主管从事职能管理工作。各职能机构有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的缺点比较明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
◇直线-职能制
直线－职能制，也叫生产区域制，它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
直线－职能制的缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以建立各种会议制度，通过会议任务、会议决定的形式以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助主管领导出谋划策。
劳动密集型中小企业生产部门组织机构的设置原则：
劳动密集型企业生产部门相对其他部门的最大不同是基层员工数量多，这就造成了生产管理部门需要更多的管理人员，而劳动密集型企业的低附加值、低利润的实际情况又决定着组织尽可能控制管理人员数量。
生产单一类别产品的中小型食品加工企业，生产部门多以工序设置加工车间，多类别产品的企业则多以产品划分车间。车间内根据生产需要与卫生区域划分班组进行管理。
品控、维修、仓储、计划等职能部门配置较全的企业，生产部门主管可有效管理4-6个车间，超出6个车间则需要设置副职分管。职能部门配置不全，部分相关业务需生产部门自行处理的，则生产部门可管理2-4个车间。车间设车间主任/生产主管/工段长进行管理，一般不设副职。
3、领导
当组织建立以后，就要让指挥发挥作用，指挥就是在组织内通过逐级安排下属的工作。各级主管在安排工作时应做出榜样，并对自己的下属有深入的了解，因材施教，对不同的下属及时予以指导、培训，了解员工与上级或组织达成的协议。在工作过程中定期检查安排的工作安排的合理性，淘汰没有工作能力的人。
在日常工作的安排过程中，提倡团队精神，引导员工保持团结、积极、创新的精神。指挥应保持统一领导、统一指挥，尽量避免双头指挥、多头指挥与越级指挥。
劳动密集型中小企业生产性员工多以中年女性为主，指挥时应注意方式、方法。
4、协调
部门、工序衔接出现异议时的解决方法：
分工不分家，分工是为了使工作更专业化、集中化，分工带来了各部门位步调不一致，进而企业的计划就难以执行，只有步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。
协调一般是同等级的不同部门、工序间进行的，能够各自退一步自行协调的工作，自行协调处理即可。只有是双方发生争执无法协调时，可以通过上级主管协调。紧急事件可现场协调，非常紧急、重要的事请可以通过例会协调。
例会制度可以解决部门之间的不协调问题，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
5、控制
控制就是要证实各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便尽早纠正并避免重犯。
控制、纠偏是一个负责的过程，应通过制定相应的制度、程序与作业指导书等指导性文件进行活动限制。
当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专职的检查员进行检查，如质量检查、安全检查。
五、生产管理的一般原则
1、人员隶属、分工明确，统一指挥、权责匹配
◇分工产生效率，分工就是将复杂的工作细分简单化，将生产流程细分班组、工序。在这一过程中应该明晰人员隶属。劳动密集型企业一线员工多，更应明确，而上级主管则可有多个下属。
◇统一指挥要求一般是每个员工只有一个上级主管，只接受一个领导的命令和指挥，命令从上级逐级下达到基层。两个领导或多个领导指挥一个员工或一项工作，则会出现管理混乱，生产秩序扰乱。一般双头指挥多出现在上级越过下属主管，直接指挥下属的员工。再有就是衔接班组都去指挥同一件事情。
◇各级管理岗位设置时应做到权责匹配，要求其承担相应职责时应授予其与之相适应的权力。所谓权力就是要求别人服从的权利。
2、组织架构直线化、扁平化
◇劳动密集型中小企业生产部门，人员多，工作复杂程度低，应采用组织直线化，为便于命令传达的及时性与工作效率应减管理层级，使组织架构扁平化。
3、公平公正，人性化管理
◇不患寡而患不均，同工不同酬，同价料不同，均会引起员工的各种不良情绪。生产主管应公平公正的对待下属，从计划分配、薪资待遇等关系员工切身利益的细节上尽量公平、公正处理。在公平公正的前提下，根据下属的实际情况进行工作分配。
4、尽量合理薪酬体系
工资资是指支付给劳动者的劳动报酬，是企业成本费用的重要组成部分。工资总额的组成：工资总额是指单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。
工资总额一般六个部分组成：即计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资和特殊情况下支付的工资。
◇一线员工工资结算方式
生产一线员工多采用计件工资为主的方式结算工作，产量不稳定或无法计算时采用计时工资，计件工资是按照工人生产的合格品的数量和预先规定的计件单价，来计算报酬的一种工资形式。它不是直接用劳动时间来计量，而是用一定时间内的劳动成果——产品数量或作业量来计算，因此，它是间接用劳动时间来计算的，是计时工资的转化形式。
同岗位工资一般计件工资略高于计时工资。为鼓励出勤可设置满勤奖，为鼓励员工重视质量可以设置质量奖金，一般为计件工资的10%左右。为鼓励多劳多得，实行综合计件工资时一般不再设加工工资。
计件工资种类：计件工资可分个人计件工资和集体计件工资。
个人计件工资适用于个人能单独操作而且能够计量的产品；
集体计件工资适用于工艺过程要求集体完成的流水线作业，不能直接计算个人完成合格产品的数量的工种。计算出当日总工资后，然后按一定的系数比例分配。
计件工资是一定时间内计时工资的转化，制定计件工作时间应考虑以下因素：
◇当地的工资水平，同行业的工作水平；
◇劳动强度高低；
◇员工工作效率的可提高性，保证大部分员工的基本收入处理当地平均水平。
◇不同车间、班组之间的均衡性；
◇高温、低温，噪音等工作环境的适当加成。
产量不稳定或无法计算时采用计时工资，按计时工资结算时，现场应该设置基本的产量目标。必要时需设置奖金给予调节。为更好的作业效率，生产一线一般不建议使用计时工资。
◇基层管理岗位与关键技术岗位工资结算方式
◇系数法：直接下属的工资是集体计件的，可以直接以下属的平均工资*1.1~1.5倍系数。
◇计时工资，月工资，即基本工资+绩效工资或岗位补贴的结算方法。法适用于下属个人计件或下属有不同计算方法的集体计件法。
◇ 承包制，此方法使用较少，以成本结算的方式投放到相应车间、班组，去除员工工资开支外即为管理人员工资。
5、日常管理制度化、标准化
日产管理行为遵循制度化，标准化原则，减少日常工作的随意化和口头话。为保证生产秩序，制定制度，要求大家共同遵守。这样既能减轻管理人员的工作压力，也能让员工形成固定的行为方式，以达到产品实现的统一性。
6、人员的分散、团结与稳定性
人员的稳定性是工作效率的关键，一个人从事新的岗位和工作，到能够胜任工作需要一定的时间去适应和学习，在这一时间内，工作效率是无法与成熟工相比的，因此我们希望员工能够尽快的胜任工作，减少适应和学习时间，保证员工的稳定性，减少人员流失。
不论是一线员工还是管理人员，频繁的更换，就需要频繁的适应和学习，对整个工作流程都会产生不良影响。
在保证人员稳定性的同时，应兼顾人员团结和分散，员工来源构成尽量分散化，防止员工中形成影响管理的非正式小团体。
7、持续改进
持续改进是相对于维持现状来说的， 维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。
持续改进是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，持续维持这一过程，不断改善提高。
六、现场管理五要素5M1E
生产管理一切活动的开展，都是围绕这五大要素进行。即人、机、料、法、环。作为生产管理者，必须要明白的这五大要素具体指什么内容。
人：就是指在现场的所有人员，包括主管、生产员工、搬运工等一切存在的人。
机：就是指生产中所有的设备、工具等辅助生产用具。
料：就是指物料，半成品、配件、原料等产品用料。
法：就是法则。只生产过程中所需要遵循的生产规章制度及各类程序文件、作业标准、作业指导书等。
环：指环境。环境也会影响产品的质量，生产环境的好坏，有可能对员工的安全造成影响。
1、人
人员管理包括招聘、培训、日常安排、考评、薪资等方面人员招聘
班组长等生产基层人员多以内部选拔为准，车间主任、生产主管等生产中层管理技术人员以内部选拔、外部招聘两种方式完成。
劳动密集型食品企业基层员工要求身体健康，无危害食品安全的相关疾病。年龄18-60岁，以25-45岁最佳，多以女工为主。
按照产品生产周期长短、需要员工工作时间长短可以分为固工长期工和临时工
员工招聘方式主要有以下几种来源：
◇内部员工介绍
此种招人方式进入工厂的员工稳定性最好，招聘成本最低。此类新进员工通过老员工能基本对公司、工厂及工作内容有一定的了解，且介绍人能基本判断新进员工是否能够胜任工作。新进员工因为有关系好的老员工帮带、能够较快的融入生产车间。人员缺口较大时，一般工厂都会给予一定的找人奖励、补贴。
◇公司自主招人
生产性员工招聘、多以当地人为主，走街串巷，通过当地的基层村委会、居委会为主，需要付出一定的成本。此类招聘切记实事求是，切勿夸大工资待遇等。欺骗只能解决当时的用工问题，后患无穷，以后的招聘难度会呈指数倍数上升。工厂在当地的名声很重要。
◇通过中介、劳务派遣公司招人
在上述两种方式无法满足用工需求时，可采用此方法招人。优点是能尽快找到更多的人，弥补需求漏洞。缺点也很明显，直接造成人工成本上升。外加这种方式招到的人员容易抱团，管理难度较大。
人员入职后，需要进行入职培训，主要是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范，组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称，目的是为了使员工融入这个团队。入职培训应包括但不限于出勤、安全、卫生等生产管理制度要求，以及产品质量要求等内容。
生产部门一线员工培训主要以切合车间实际需要的制度要求及操作层面的作业指导为主。可以采用行为规范要求集中培训，操作层面培训分散到具体班组、岗位，由班组长培训后指定老员工帮带，以老带新的形式进行。因生产车间员工工资多以计件为主，可以给予带新工人的老员工一定的补贴，以提高其积极性。
生产部门员工日常管理需多以制度、规范等文件形式的要求去管理，控制基层管理人员的随意性管理。在日常管理中从员工完成工作的效率、质量情况对员工和岗位的适应性进行评价，对不能胜任工作的员工及时作出调整。
关于招工难方面的个人想法：
产能长期无法满足产能、招工困难时可以从以下几个方面着手改善：
（1）内部适当提高工资待遇，延长工作时间，优化流程与操作方法，提高效率，出来混都是为钱的；
（2）寻找机械化替代方案，有些简单的机械设备是我们自己想不到的，而同行、竞争对手已经有人在用了；
（3）寻找OEM途径或合适的代工点，订单或部分前处理工序外包，以分解主体业务压力；
（4）寻求招聘中介合作，使用劳务派遣的方式引进人员。
关于季节性用工方面如何管理的个人想法：
首先要和工人说明是季节性用工，大概的用工时间。和临工说明车间工作的难度，这样有心理准备，流失率会低一些。
如果有可能可以保留少量的管理技术骨干，充实基层管理队伍。如果工厂是纯季节性的，无法长期用工，则让这部分人在产季开始前提前一到两周就位。
其次是分组管理，尽量从事单一岗位工作，临工不同与常工，往往还没有形成良好的作业习惯，产季已经结束了。多岗位工作无法形成有效效率。
三是一定要采用计件工资。
四是要发挥介绍人或非正式小团体领头人的积极作用，可以给予适当的物质奖励。
五是尽量给予每人一份意外伤害险或工伤保险
2、机
生产现场设备管理，劳动密集型中小企业的机械化程度低，使用的设备较少，一般缺少专业的设备管理人员，多以生产现场管理人员管理为主，出现问题后找维修人员维修，日常维护保养较为缺乏。应规范设备管理。
◇设备操作人员定岗，每台生产设备设专人负责，经培训合格后上岗，未经培训、授权人员严禁操作。
◇严格按设备操作规程操作设备，严禁违规指挥与违规操作机器。
◇开机送电前要检查设备及配套设施是否正常，正常方可开机，按照规范操作。
◇工作中加强产品的首件确认和过程确认工作，防止因为设备问题造成的批量性产品异常。
◇操作机械设备时，做好安全防火工作，注意传送带等活动运行机构，避免手指、头发、衣物扯入。
◇紧急情况下，拍下“急停”按钮，保证人员、设备安全。
◇加强设备的日常维护和保养工作。
3、料
物料是现场生产过程中所耗费的各种生产资料，包括原材料、在制品和成品等，它们是生产加工的对象，是企业生产要素中的重要组成部分。物料在现场摆放整齐，可便于运送到指定作业地点，加快生产进度。
◇物料分类、分批管理
◇物料日清日毕，核算物料平衡。
◇明确标识，整齐码放、充分利用空间，留出必要的中转空间，便于周转。
◇做好必要的物料防护工作。
◇领料专人负责，签字负责，保证领用账物一致。
◇同类物料遵循先进先出原则，异常物料需要全程专人跟踪。
◇区分人流、物流，防止交叉污染。
◇不合格品划区单独标识、存放，防止车间错拿错用。
◇制定安全库存，防止断料停工。
4、法
法则、规则。指生产过程中所需遵循的规章制度。包括：各类生产管理制度、程序文件、作业指导书、工艺、质量标准等。
制定规则的原则：
◇指导性和约束性。制度对相关人员做些什么工作、如何开展工作都有一定的提示和指导，同时也明确相关人员不得做些什么，以及违背了会受到什么样的惩罚。以处罚等暴力手段维持其执行性。
◇合理性与可执行性。制度、规定应该具备合理性和可执行性，无法贯彻执行的制度只能是一纸空文无法起到相应的指导性和约束性。
◇规范性和程序性。制度对实现工作程序的规范化，岗位责任的法规化，管理方法的科学化，起着重大作用。制度的制定必须以有关政策、法律、法令为依据。制度本身要有程序性，为人们的工作和活动提供可供遵循的依据。
5、环
环境，主要指车间的环境，环境卫生是食品企业的最基本要求，良好的环境卫生是保证食品质量与安全的基础。大部分食品车间对环境温度、湿度都有较高的控制要求。
车间现场环境工作区域划分明确，每天进行日常清洁、整理归位。
◇地面清洁、无垃圾、无污迹、无积水、无死角。
◇无杂物、各类物品、物资摆放整齐、台面保持干净。生产设备按照指定位置摆放。
◇工具、容器、搬运工具等按指定地点摆放整齐，并保持其清洁。未用的原料、辅料及时清理、堆放整齐。
◇废弃物、残次品按指定地点存放；不能放入垃圾箱的工业垃圾必须定时清理。
◇水池及地下水道清洁、排水畅通、无阻塞现象。
◇现场标示牌清晰、摆放整齐，车间安全通道畅通。
七、现场管理的基本观念
1、安全生产、质量第一
◇安全生产
安全生产，是指在生产经营活动中，为了避免造成人员伤害和财产损失的事故而采取相应的事故预防和控制措施，使生产过程在符合规定的条件下进行，以保证从业人员的人身安全与健康，设备和设施免受损坏，环境免遭破坏，保证生产经营活动得以顺利进行的相关活动。
在中小企业，安全生产意识薄弱，劳动密集型企业意味着更多的人员和更多的潜在危险。
安全是一切经营活动的基础，其他问题只是造成相应的经济损失，安全问题直接造成人员伤亡。在生产与安全的关系中，一切以安全为重，安全必须排在第一位。必须采取相应的预防措施，将危险和安全隐患消灭的萌芽状态。
安全生产主要从作业程序、保护措施、应急措施、员工培训和高频率安全检查等方面进行。
◇产品质量是生产出来的，不是检验出来的。
从最高领导到一线员工都应树立质量第一，产品质量是生产不出来，不是检验出来的质量意识。
只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。检验仅是针对产品质量标准，在产品生产完成后进行的验证，产品参数满足质量标准规定时判定为“合格”。否则判定为“不合格”。此时的产品质量属性已成为客观存在，因此产品质量不是检验出来的。
保证产品质量的关键是生产控制（包括原料控制）。如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的。
然而很多企业从上到下都认为生产部门只管生产，狭义的把生产定义为完胜生产任务，剥离了订单包含的潜在的质量要求。质量是质量部门的事，出了质量问题就是得找质量部门。
人都是趋利避害的，能推就推。我想许多做品质工作的小伙伴，都或多或少有过这样的感受。趋利避害是人的本能，采用思想教育等温和手段无法培养质量意识时，就要采用粗暴的指标性，任务性的考核标准强制实行。如提高质量管理在考核项目中的权重。
合格的原料+严格控制的生产过程才能生产出合格的产品。产品质量固然是生产出来的，检验工作也是必不可少。如应采购、大领导干预等因素造成来料验收把关不严，不合格的原料被让步接收或折扣接收，生产部门使用这类原料时间，必然会对成品质量造成影响，即使生产合格也会使加工成本上升或是存在潜在的质量风险。
生产员工通过自检、互检完成每件产品质量验证工作，品控部门在线品控通过抽检、专检的的方式进行产品质量验证。
生产性员工在没有监督的情况下，就像没有摄像头的路口一样，总有人去闯红灯，而在线品控就要充当交警的角色去制止这些违规问题。
出现质量异常时，品控可叫停产线、要求整改纠偏、返工等质量处理措施。品控人员无法做全检，这就考虑使用抽样的方法进行评价。抽检就涉及到抽样比例、数量和抽样频率、周期等问题，从比例与频率上说，更高频率、更高比例的抽样，更能及时发现产品的质量异常，更早的去纠正异常问题。如某项指标生产员工逐个自检，品控抽检频率为每1小时抽检一次，如果出现指标异常，那么这1个小时内的产品就被判为不合格品。如果半小时抽检一次，则半小时内的产品为不合格品，生产停工纠偏，直至合格方可生产。
2、下一流程就是客户
在现场绝不应该把不合格产品送至下一个流程，以避免他们的不便。在现场，这样的想法有时就写成“不接受、不制造、不流出”，当每一个人都能认同并践行这个理念时，按照相应的质量标准和作业指导工作。一个良好质量保证体系形成了。
3、以数据说话
以数据说话，能够量化的管理指标全部量化，管理工作的好坏，最终体现在各类指标数据上。
4、遵循PDCA循环与SDCA循环
在现场管理过程中，第一个步骤就是要PDCA循环，以PDCA循环作为现场管理的工具。以达成“维持标准”和“持续改进”的目标，PDCA是现场管理中最重要的观念之一。小伙伴们都是从事质量管理的高手，在此就不再一一赘述 。
大家都知道稳定的、标准化的流程能够产生更高的效率和质量，开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为Standardize（标准化）→Do（执行）→Check（检讨）→Action（调整）的SDCA循环
5、过程与结果同样重要
作为高层管理人员对下手的工作更多的是关注结果，因为他的下属都是有能够独挡一面，独立思考、分析问题能力的部门主管。而作为中、基层管理的生产管理人员，其下属缺乏这一方面的能力，这就要求中层主管、基层管理人员要较高频率的检查下属的工作。因为只有良好的过程才有可能产生好的结果。杂乱无序的过程也有可能产生合格的结果，但存在巨大的风险。
我们的工作就是要控制风险，让整个生产过程处于受控状态。同时结果也同样重要，因为我们要对我们工作的结果负责。因而，对于生产管理人员来说过程和结果同样重要。
八、生产管理常用方法
1、榜样的力量
在日常工作中我们应该树立团队榜样、标兵，特别是在基层管理工作中，榜样的左右尤为重要。榜样的作用就是让文件化的制度、标准更更直观，更容易被模仿和学习。
有了榜样的力量后，一个团队才会变得团结，有序，高效，哪些看似无法达成的目标，在优秀的领导人物的筹划，安排，坚持下，都会一一实现。
生产管理人员要有能让人信服的力量：
能力强，有威信，能吃苦，做榜样。
品德好，乐助人，有帮手，能呼应。
善沟通，互信任，多指导，共荣誉。
2、胡萝卜+大棒，以制度、纪律维持生产秩序
生产部门人员数量多，只有个人服从整体才能产生合力，特别是流水线作业的班组的。如果大家的都要满足自己的个人意愿而不顾及整体利益，则会造成相互抱怨，整个车间、班组效率低下，进而影响班组整体收入，造成恶性循环。因而要求个人必须服从整体。做到这一点要求基层管理人员做出好的榜样，坚定的执行力和高频率的现场监督。
总有个别的员工想少做一点工作，这时就需要我们制定相关制度规范、处罚等去约束这些不良行为，也就是我们说的大棒政策。一味的压力也是不合适的，对于表现优秀的员工需要给予必要到奖励，这就是胡萝卜。
只有奖勤罚懒才能保证员工的积极性，多干得不到奖励，偷懒而不受处罚，时间久了，工作积极的员工也会被工作懒散的员工所同化。
3、计划、统计、物料平衡与追溯体系
生产计划是对工厂现有的“材料、人员、机器设备、流程”分配、计划，满足销售部门或客户要求的三要素“数量、交期、品质”要求。计划制定实施后，应按既定的统计方法，统计相关数据并计算物料平衡，以确认生产过程物料流转的准确性。同时又要保证产品、物料的可追溯性。
4、目标管理工具
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理的目的是通过目标的激励来调动广大员工的积极性，从而保证实现总目标。其核心就是明确和重视成果的评定，提倡个人能力的自我提高，以目标作为各项管理活动的指南，并以实现目标的成果来评定其贡献大小。
目标管理是具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等的行为方向和激励手段，同时以使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等的工作绩效的标准，从而使组织能够有效运行。
绩效考核是目标管理在工作中的直接体现，把公司的总体目标分解到部门。把部门的目标分解到车间、班组或职能人员个人手中。生产部门的绩效一般做到一线班组长截止。
绩效内容包括第一天将的生产管理评价的五个方面，包括质量、成本、交期、效率和士气。将管理目标的实现程度直接与个人收入挂钩，以工作结果好坏评价个人贡献。
5、PDCA循环、5W1H、鱼刺图工具
◇解决问题的方法或流程-PDCA循环
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、行动（Action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。
◇5W1H 、鱼刺图工具，分析解决问题的方法
是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。
◇对象 （What）——什么事情。我们要做的是什么事情
◇场所 （Where）——什么地点。生产是在哪里干的？
◇时间和程序 （When）——什么时候。什么时候干的？
◇人员 （Who）——责任人。这个事情是谁在干？为什么要让他干？
◇为什么（Why）——原因。为什么这样做？
◇方式 （How）——如何做。采用什么样的手段也就是工艺方法。
6、班组5S管理与标准化、目视化、看板管理
5S现场管理法，现代企业管理模式，5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养。
◇整理-区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
◇整顿-必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。
◇清扫-清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。
◇清洁-将整理、整顿清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
◇素养-人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。
7、质量三检原则
三检制，就是实行操作者的自检、工人之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。
◇自检
自检就是生产者对自己所生产的产品，按照标准自行进行检验，并作出是否合格的判断。这种检验充分体现了生产工人必须对自己生产产品的质量负责。通过自我检验，使生产者充分了解自己生产的产品在质量上存在的问题，并采取改进措施，这也是工人参与质量管理的重要形式。
◇互检
互检就是生产工人相互之间进行检验。互检主要有：下道工序对上道工序流转过来的产品进行抽检；同一机床、同一工序轮班交接时进行的相互检验；小组质量员或班组长对本小组工人加工出来的产品进行抽检等。这种检验不仅有利于保证加工质量，防止疏忽大意而造成成批地出现废品，而已有利于搞好班组团结，加强工人之间良好的群体关系。
◇专检
专检就是由专业检验人员进行的检验。专业检验是现代化大生产劳动分工的客观要求，它是互检和自检不能取代的。而且三检制必须以专业检验为主导，这是由于现代生产中，检验已成为专门的工种和技术，专职检验人员无论对产品的技术要求，工艺知识和检验技能，都比生产工人熟练，检验结果比较可靠，检验效率也比较高；
其次，由于生产工人有严格的生产定额，定额又同奖金挂钩，所以容易产生错检和漏检，有时，操作者的情绪也有影响。那种以相信群众为借口，主张完全依靠自检，取消专检，是既不科学，也不符合实际情况的。
8、安全四不放过原则
◇国家对发生事故后的“四不放过”处理原则，其具体内容是：
事故原因未查清不放过
责任人员未处理不放过
责任人和群众未受教育不放过
整改措施未落实不放过
事故处理的“四不放过”原则是要求对安全生产工伤事故必须进行严肃认真的调查处理，接受教训，防止同类事故重复发生。
◇按照“管生产必须管安全”的原则，以制度的形式明确各级领导和工人在生产活动中应负的安全责任。
◇以预防为主，安全教育、培训的方式确保每名员工都能掌握生产车间须知的基本内容。
以上就是此次关于劳动密集型中小食品企业之生产管理方面的个人想法，欢迎大家留言交流不同意见。
