一、为何要重视供应商管理？
与采购成本直接相关的主要因素就是供应商的信誉及报价。要想采到物美价廉的产品，必须做好系列的供应商的管理工作。
把这句话丢给老板，要是老板还不重视供应商管理，光扯降成本，也扯不出个原则和方法出来。要想降本，离不开供应商的一系列管控。
二、供应商管理的关键工作
1、供应商开发。
这分为主动、有序的根据自身产品特点，企业年度开发或生产计划，以及当下供应商库的现状，进行供应商的拓展和置换。
另外一种是被动开发，一般属于江湖救急，临时性的需要新品类供应商，当然临时也有转为常态化。
2、供应商确定。
用哪个供应商不是老板说了算，也不是采购主观意志决定的。考察好供应商，确立了供应商范围。
标准规范应该是：有评估流程，有评委，有评审目标，细则等。组织进行公开、公平、公正的审核，按照评分结果进行合格供应商的选择。
在实际操作过程中，供应商准入一般没有这么麻烦。这个工作要么没有，要么就是供应商管理部门搞定，或者怕担责任拉个采购部一起定了。毕竟其它不专业的部门也不好插手，那种硬要插手的，肯定是牛B部门。
3、供应商过程评估。
在采购业务发生了，总要对供应进行绩效考核。一般主要考核：质量合格率？准交率？服务状况？异常问题处理能力？当然在考核过程中，采购部要避免自己采购自己裁判，要多听需求部门意见，以及其它质量、技术等部门评价意见。
优胜劣汰，要做到让人心服口服，逐步提高优质供应商比例。
4、供应商改进。
采购部要及时且定期公布供应商评估意见，一般包含优秀、待改进、终止合作。
原则上不能轻易放弃一个供应商，要及时帮助且给供应商机会，让它跟上公司步伐。确实扶不起的阿斗，毫不犹豫的淘汰。
5、供应商差异化管理。
老手一般很重视这方面管理，一定要依据采购物品的重要性，采购金额的大小，做好供应商的区分和分类。
战略供应商、重要供应商、一般性供应商，备选供应商，实现差异化管控。
三、供应商管理办法
（一）供应商管理原则和制度
1.公司采购部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。
2.对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。
3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
（二）供应商选择与评估
公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系
1.质量水平。
包括：（1）物料来件的优良品率； （2）质量保证体系； （3）样品质量； （4）对质量问题的处理。
2.交货能力。
包括：（1）交货的及时性； （2）扩大供货的弹性； （3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。
3.价格水平。
包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。
4.技术能力。
包括：（1）工艺技术的先进性； （2）后续研发能力； （3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。
5.后援服务。
包括：（1）零星订货保证； （2）配套售后服务能力。
6.人力资源。
包括：（1）经营团队； （2）员工素质。
7.现有合作状况。
包括：（1）合同履约率； （2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限； （4）合作融洽关系。
（三）供应商选择办法
1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出合适的候选供应商名单；
2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；
3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；
4.对候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
（四）核准为供应商的，始得采购； 没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
（五）每年对供应商予以重新评估，实行淘汰制，随时备选候补合格供应商。
（六）对供应商实行信用等级管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。
（七）对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。
（八）其它
1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2. 公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3. 公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4. 公司制定各物料的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5. 公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
6. 公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系
