新员工对企业认同度不高，对业务流程不熟悉，对操作技能不熟练，身为班组长，要如何管好并用好这些新员工呢？如何留住新员工，让其融入班组团队呢？
很多班组长认为，新员工入职有公司和部门的培训了，班组就不用培训，其实这是不够的。员工因为企业进来，因为上级离开。
这句话说的很对有道理。
要想留住新员工，需要在入职后的两周内让其融入班组团队，让他觉得他的班组长是接纳他的，是能让他在这里学得到东西，能带着他获得更高的报酬。
那么他也愿意跟随这个上级，愿意与身边的同事共事，那么基本就能稳定下来了。
一个员工愿意在一个地方留下来，是因为和那里的人建立了和谐的关系，有了依恋后就不会轻易的离开，这就是所谓的归属感。
新员工培训是件非常重要，但不紧急的事情。但如长期忽视，许多工作却会因员工培训不到位，变得紧急、忙乱起来。
如，赶订单时，没有人手；如，品质事故频发；如，岗位缺员无人顶岗等等。
公司级别、部门级别的培训只能让其了解到企业的制度、文化。
而班组长培训却能让其更深刻的了解企业和岗位职责，培训做到位，比上两级的培训更有利于员工的成长和稳定。
班组是组织的最小管理细胞，每个员工都是通过班组来感受团队的，很多时候，在员工心里班组是怎样，企业就是怎样的。
一、新员工如何快速融入班组团队
1、了解TA的情况——沟通聊天，表达友好和接纳。与新员工第一次见面时，不要太吝啬时间，应花多几分钟他们聊聊家常，融洽气氛，表达友好，使新员工快速去除紧张感和陌生感。
2、介绍本部门情况
a、生产流程、工艺要求、设备仪器；
b、关键人员（有一些什么样的人，我是什么样的人）；
c、我们团队的风气是什么。
作为班组长，我是一个什么样的人，我们班组风气是什么样的，这对一入职的新员工就讲清楚很重要，俗话说“有言在先”就是这个意思。
比如说：“我作为班长，上班就是一是一、二是二，比较严格；下班大家可以随意打打闹闹。
我们班的风气，凡事争先，不愿落后。所以我要求下属上班认真、下班随意、工作积极。”
3、听听TA的想法，表达认可、理解、欢迎。培训，不一定就是在会议室里进行，也可以是也可以是一对一的单独沟通、聊天对话。
为新员工介绍了班组的情况，应问一问他们的想法，对他们提出的建议、疑虑、问题要表示理解，要让他们体会到你对他的认可、欢迎。
二、如何要求新员工
我们既要重视新员工，促成他们留下来；也要重视对新员工的要求。决不能为了留下新员工，应提的要求不敢提，结果造成后续的管理困难。
只要我们提前把要求讲出来了，大多数人是能够理解的，真的不能接受的，早点离开，对双方也都更好。
1、制度的要求：制度常常很多，不可能一下子讲完，强调以下重点要求项，以及它们对产品、对客户和对公司的意义。
2、目标和业绩的要求：拿人钱财、与人消灾；做事情，每个人都要承担的责任，要达到起码的标准。
新员工一入职就要让TA意识到，我们班组不能混日子。班组的的目标和业绩要求，都是关于质量、产量、物耗的。
3、我们一些特别的要求，要重点讲，比如防尘、防静电等。
4、处罚：国有国法家有家规，做人必须遵规守矩，在工厂必须遵守制度流程和规范标准的要求。要告诉新员工制度就好比刀剑，你不违反它，它决不会不伤害你。
5、要促成其承诺。要告诉新员工他们都是有素质的人，这些要求也是工厂管理的最基本要求，他们是完全可以做到的。然后问他们：“你没问题吧？可以做到吧？”
三、岗位技能如何训练
1、岗位技能有哪些基本内容？
操作技能（SOP），就是生产作业的手法、步骤、流程，要让新员工入职就按标准动作、流程操作，坏的操作手法一旦成为习惯，纠正起来费时费力。
检验技能（SIP），就是产品质量检验的手法、步骤、流程，是员工自检的能力。要让新员工一入职就形成良好的自检意识和拥有自检能力。
设备点检与日常维护，要让新员工意识到日常设备维护是操作人员的责任，不要错误的认为这些是都是机修的事情，形成错误的观念。
6S要求：要告诉新员工，班组每天要进行小的整理、整顿、清洁、清扫，每周有大的6S活动；
要告诉新员工哪些地方是TA的责任区域，要做到什么标准；要告诉新员工6S不是做表面功夫，为了提升员工素养，保证企业高效、高品质的生产。
2、岗位技能培训如何开展？
谁是主导者？——班组长、车间主管是主导者！如果主导者消极等待，不主动作为，岗位培训工作不可能做得有声有色。
当然， 车间一线管理者不可能熟练掌握所有的技能，所以必须寻求支援和协助。
谁是协助者？——品质部、技术部、管委会、协力厂！
管委会会根据各班组、车间提出的协助要求，协调品质技术部门以及外协厂，做出岗位培训计划，帮助班组完成岗位培训。
3、岗位技能培训如何做？
讲给TA听——要有耐心，详细地讲1-2遍；
做给TA看——做也要1-2遍；
做给你看——让TA做给你看，也要做1-2遍；
检查TA做的过程和结果——让他独立操作，然后去抽查TA做的动作、流程、步骤是否正确，并且检查TA所做的产品是否符合质量要求、工作效率有没有达到标准。
四、如何让新员工100天内成为一线产量标兵？
企业要想留住新员工，首先让他感觉班组长是接纳他的，人际关系和谐，他能在这里学到东西，能有更高的收入。其次，工作环境要整洁，车间乱堆放会给新人管理不规范、不稳定的感觉。新员工掌握了技能并溶入到班组同事中，就会有依赖感、归属感，逐渐成为企业的骨干、标兵。
（一）让士兵会打仗——辅导
新兵入营——让他知道来干什么的 （三天左右）
1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己 的地方；
2、开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识；
3、单独沟通：让其了解公司过去、现在和未来，并了解新人成长经历、家庭背景、职业规划。告知工作职责及给自身带来的价值和成长。明确每天要做什么，怎么做。熟悉公司企业文化。
4、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，并给予及时肯定和表扬；检查每天的工作量；
5、让老人尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。新人最好按时下 班，不要加班。要点：消除陌生感， 做好职业规划，协助其成长。
（二）新兵训练——让他知道如何能干好 （三周左右）
1、带领新人熟悉环境和各部门人，让他知道怎么发传真，用哪个电脑发邮件，需要什么东西 改找那个人，如何问好等等；
2、将新人安排在离自己近的地方，方便观察和指导。
3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习；
4、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。要点：关心生活、关注工作、观察细节。
（在车间设定每天目标产量，用目标管理指明方向）
（三）适者生存——让他知道干不好就消失 （30天左右）
1、基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清工作的要求；讲清公司考核的指标及考核要求；
2、鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力， 扬长避短。
3、犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看 其的培养价值；需要给其压力，同时要刺激一 下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部门，多给其机会；要点：讲清规则、讲清成果、讲清后果。
（建立绩效考核，每月评比优秀班组和人个）
（四）如何励士，让士兵爱打仗？
1、发现其表现好的地方，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表 扬和形式化的表扬；
2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感；
3、授予下属更多的自主权展示、宣传下属的成绩；切忌只知惩罚不知表扬；只知要求，不知鼓励；
（树立样板车间和样板流水线）
（五）感动常在——我心中你最重
1、 关注下属的生活，发自内心的爱他；当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助。
2、记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破 和进步，给每次的进步给予表扬、奖励。
（人事部门可定期举办集体活动）
（六）献计献策——工作用心更要用脑（第3个月）
1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议，当下属提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳也要去肯定他们；
2、建立激励机制，搞好团队建设、团队文化制度，好的经验要多进行会议商讨、分享；
3、每次会议给下属足够发言的空间和发言权，当他们发言之后作出表扬和鼓励；切忌大权独揽，武断专行；
（七）让士兵打胜仗——规划
心中有神——赋予他神圣的使命
1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
2、时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当 下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，给下属一个满意的答案；
3、放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策 和领导意图、放大执行成果和工作的意义，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享。随时随地激励下属。
（制定好每月生产计划，收入和业绩挂钩）
（八）血浓与水——不抛弃不放弃（第3个月）
1、举办团队活动，找出每个人的优点，根据优点，规划合适的工作方式；
2、举办谈心活动，说说自己近期的工作生活，了解下属的状况，培养团队之间的感情；
3、团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争；
4、每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力；要求：坦诚、赏识、感情；敢于牺牲。
（每年适当开展1~2次团队训练，户外拓展）
（九）更上一层楼——会当凌绝顶，才览众山小（季度考核）
1、每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做 到有理、有据、有节；
2、绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力和铺垫，哪些方面做的不足，哪些方面和其 他同仁有差距；
3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时 候要有真实的案例做支撑；
4、协助下属制定目标和措施，让他敢于做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属书面反馈报告 一次；
6，让下属觉得重视他，多鼓励下属参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。要点：未来规划；谈话不要紧盯错误和缺点；更多成长晋升。
