我国检验检测认证行业，属于劳动密集型行业，如机动车检验环境检测、食品检测、建筑工程及材料检测、计量校准等领域，当前检验检测市场竞争越来越体现为人才的竞争，中小型民营检验检测机构在如何选人、育人、用人、留人的基本方法与技巧上都各有不同，均都有这样的困惑：
同行挖人成本高，且不一定能融合公司文化，导致干的时间不长（企业文化不相同，平台不一样）以上种困惑，对检验检测机构来说都越来越具挑战性，在行业人才如此匮乏的情况下，在招好人、管好人、用好人这个问题上基本没有很好的解决办法。
民营中小型检测机构普遍困惑现象
1. 中小型民营机构老板平时的工作非常辛苦，常忙碌于内外部事务，跑业务、跑资源、跑关系，而企业里某些员工就坐在环境舒适的办公室里，把公司只当是一个需要报到的地方，反正上班事也不多。每当老总从外面风尘仆仆的归来，全体员工均热情的招呼：老板好！老总好！老板及老总们脸上喜笑言开，仿佛一切的疲惫都已在一声声热情而毕恭毕敬的呼声中烟消云散了。2. 大部分民营企业老板一般都会这样比喻他的企业和他的员工：老板就象是司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路状以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人人身生命安全负责。而员工就象是乘客，一上车就找个位了舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子质量不太好、有点颠簸、路不太平直、开得慢、坐得不舒服、空调不够冷、音响效果不好等问题。3. 绝大部分中小企业老板都说自己太累。大客户业务要自己联系跟进，要自已亲自去跑，将自己硬生生强逼成为公司创效益最多的人，而企业内部管理只有交给自己信任的中高层管理去做，而这些中高层管理往往又没有获得足够的授权，大事不能、不敢做主，即便是做了主，自己也不敢和不愿承担责任。因此，很多公司看来是在盈利，但深入考察，却发现这些企业有很大的危机。原因在于：第一、老板或老总往往亲自跑关系、抓业务、抓管理，成为了一个全能者，到最后却发现自己后继无人，找不着合适的接班人。第二、老板或老总亲自接业务，销售会眼红，会想方设法讨好老板和老总们，希望可以多花时间从老板和老总身上获得客户资源，从而力不从心，不愿意花时间再去开发新客户，讨好老板和老总就可以做好业绩了。第三、销售人员觉得在企业很难将业务做好，老板和老总常拿他们成功合作的客户与销售作比较，令销售人员受责备、倍感压力，另一方面销售人员觉得在企业很难赚到钱也得不到支持；因此，很容易受到外界的诱惑影响，从而加速了销售人员的流失。第四、老板和老总往往个人能力极强，或者社会关系很广，或者有非同一般的社会背景，却因种种原因，不愿授权。不愿授权的原因：一是对下属的能力不放心；二是对下属的信任度不够，或觉得下属的忠诚度不够；三是担心下属成长起来后，另立门户，成为自己的竞争对手
■ 中小型企业老板基本都存在以上的烦恼，却难以下决心改变现状，或者想改变，却不知道如何入手。这个问题如果长期得不到解决，对整个公司的激励机制也有着非常消极的影响。具体现象如下：
1. 大部分民营检验检测机构给员工开出的工资往往不低，但员工的流失率却很严重，下属的忠诚度不够，往往缺乏安全感。这是因为，员工在这样的工作环境中，有一种管理很不正规的感觉，同时也感觉不到自己的能力有多大的发挥，更谈不上有多少提高，往往在工作一段时间后，感觉自己再也学不到多少东西了，升迁的希望也很缈茫，只有选择离开。
2. 从员工的心理分析，如果企业的管理机制不完善，员工会觉得努力工作也不会有出路，没有足够的推动力促进自己进步。因此，总揽大权的老板和老总让员工觉得自己的才能没有被重视，加之大部分民营检验检测机构一般培训机制不完善或没有培训机制，给员工提供不了培训学习机会，而员工的知识能力也没有机会更新和提高，长期这样下去，有上进心的员工自然造成了安于现状的情况。3. 民营企业老板和老总通过多年的经营和管理知道单凭自己的能力一手打天下的时代已经过去了，现在的企业更讲究团队的协作，更崇尚组织的力量。同时，在用人、育人、留人的机制上，机构老板应该明白从外界招人与企业内部的人才培养属于人力资源开发的范畴这个道理，要根据不同的管理情境采取不同的策略。要让企业发展壮大，人力资源的开发必不可少。4. 现在绝大部分中小型民营检测机构总是喜欢对外招聘，舍不得花时间和花精力又花钱来培养人才。老板们都很喜欢用那种有相关工作经验的，最好是同行的企业给自己培训好了的人才。员工一有流失，就向社会招聘，反正当前的人才市场普遍供大于求，招人进门很容易，但是这样做解决不了根本的问题。5. 中小型民营检测机构总是在招人，这说明了企业的人员流失率很高。更有部分长期只雇用试用员工的企业，这些的企业带有一定的欺骗性质，它只愿给员工开出试用期的工资，一旦员工试用期满就将他给予解雇。正直的企业和企业家基本是不会做这种事的。总之，如果企业不建立一套科学适用的用人、育人机制，人员流失率高的问题不可能得到根本的改变。以上所提及的种种问题，表面上看是人力资源的问题，其实真实原因是公司发展战略问题，然而提到发展战略，很多中小型机构根本没有战略，却整天与员工强调战略，并无限夸大所谓的战略，此种情况是误导了员工。■ 回到中小型民营企业家用人困惑的烦恼这个话题，企业应该建立并完善一套有自身特色的人力资源管理系统，并将之置于战略的高度。我个人认为要从下面几个方面来解决问题：
一. 正确的人才观。
企业家需要深刻的理解人本管理、人力资源、人力资本的概念。老板凭自己的个人能力个人资源打天下，非常相信自己的能力，虽不缺乏热爱学习者，但是长期来说，很难形成的企业认知一致的愿景、使命及核心价值观，企业文化不是老板一个人的事，而是集体一起干的事！由于行业环境的影响，人与人之间普通缺乏诚信，老板经过的磨难沧桑不少，不再敢轻易授权，也不会轻易花钱培训职工。正确的人才观不仅要求认识到人力资源的重要性，更要求认识人力资本在企业发展过程中的不可替代性，还要求使用科学的激励和约束机制，这才是正确的人才观。多数民营检测机构的管理模式是人管人，人很累；人管制度，更累。企业必须制定或购买一套管理系统，那怕是简单一点的管理系统。企业需要重点注重短期激励及长期激励相结合，薪酬和奖金（提成）是重要的激励手段，但绝对不是仅有的激励手段。企业老板及人力资源部应该更多的了解员工心态，明确员工内在的需求。企业老板应该认识到，对于不同类型的员工，现金和物质激励的方式和效果是不同的，同样是奖励500元，对于低收入的员工可能有较大的激励效果，而对于较高收入的员工可能效果不大。除了钱的因素，老板可用的激励因素还很多，比如身先士足、以身作侧，甚至深入员工走动式管理，都能有一定的激励效果，合理运用“制度管人，感情留人”。制度建设和感情投入要两手抓，并且要逐步把感情因素转化为企业文化因素，在保持制度刚性的同时，保持文化的开放性和灵活性。“能干的人不听话，听话的人不能干”这种情况要从管理制度上找原因。某些能干者，他们在某个特定的岗位工作一段后，熟悉了工作，感觉了自己的重要性，特别是感觉到自己的不可替代性后，自然有自我膨胀的情况出现，而且基本会提出更高的工资要求，更甚者直接一走了之；而一些关键岗位，人才流失会导致巨大的损失。要解决约束的问题，民营检测机构可以借鉴一些外资机构、国企及事业单位的经验，在一些重要的或特殊岗位，有意识地做好人才储备，简要说就是结合“一人多岗”和“一岗多人”。所谓一人多岗，是指开展岗位培训，不仅让员工熟悉自己目前的工作岗位，还要学习并熟悉相关岗位的工作；所谓“一岗多人”，是指某个岗位目前除专人负责外，外有一切储备人才，他们也有能力从事这个岗位的工作。这样一旦有人离开某个岗位，立即有相关人员自动补上，不会给企业带到重大的影响。人力资源部门根据岗位变动的情况，提出岗位需求说明，在做下一步的员工招聘或猎头工作。同时，替代岗位人员的培养还有助于在员工形成竞争意识，既然储备有一定量的后备人才，个别人也不会因为岗位重要、能力突出而有自我膨胀的心理。
最后个人建议：
检验检测行业是一个特殊的行业，不仅需要技术能力，而且需要崇高的职业道德和敬业精神。企业要按照“科学、有效、实用”的要求，遵循以人为本，按需施教、学以致用、保证质量的原则，构筑人才培养的方法体系和制度体系。第一，要确定业务技能重点和难点，有目的性地培训适用人才，以具体的项目研究、项目检测作为选人用人的载体，通过项目完成质量和效率来评价技术具有业务技能、实际操作能力强、业务精良的实用型人才。第二，开展技术大兵、大比武和检测比对活动，注重在技术比武中发现人才，重点选出专业素质好、具有一定理论功底、技术水平较高的技能型人才。第三，确定检测责任目标，有绩效性地考核评比，推行岗位责任制，按岗位的技能要求定岗定人定责，实施绩效管理，通过高质量、高效率的管理来选人才。
